В тоже время, по оценкам экспертов, криминальное происхождение имеет более 30% стартового капитала в частном секторе экономики .
Таким образом, социально-экономическая ответственность организации часто актуализируется в ответственности не перед потребителем и обществом, а перед государством, которое проявляет себя в деятельности бюрократической машины и перед "неформальной машиной" преступности и коррупции, настойчиво заявляющей свои права на существование в сфере экономического предпринимательства.
Мертоновский подход весьма актуален в нынешних условиях России. В частности, он помогает объяснить, почему периодические попытки очистить политику и бизнес от преступников оказываются безрезультатными. Действует основная теорема Мертона: любая попытка уничтожить существующую социальную структуру без создания адекватной альтернативной структуры для выполнения функций, ранее выполнявшихся уничтоженной организацией, обречена на неудачу. Если политические реформы ограничиваются задачей изгнания мошенников, то они вырождаются в пустые декларации. На самом же деле реформы призваны создать альтернативные структуры, которые способны будут удовлетворить насущные потребности масс, прежде остававшиеся неудовлетворенными. Государство может либо помогать развитию предпринимательства, либо подавлять его. Крупный бизнес оно неформально поддерживает, а средний и мелкий формально давит.
Тем не менее, неблагополучие внешней среды предпринимательства, указывают и предпосылки его развития в России. Прежде всего это человеческий ресурс - точка опоры постиндустриального общества и организационной культуры. О.В. Ромашов, например, указывает на такие унаследованные от прошлого факторы, стимулирующие дух предпринимательства, как "традиционное трудолюбие населения, умение мобилизоваться в нужный момент, высокий уровень образованности, навыки прогнозирования и перспективного планирования у руководителей, высокий удельный вес лиц в обществе, готовых заняться бизнесом" .
С точки зрения перспектив экономической политики исследователь предлагает "сделать четкий выбор модели развития общества - политика импортозамещения или экспертная ориентация. От этого будет зависеть вся структура распределения ресурсов" . А в плане развития организационной культуры и организационной ответственности - стимулировать предпринимательство в противовес спекуляции.
Другой автор, В.Н. Иванов, сделав на основе социологических исследований последнего времени вывод, что нынешняя ситуация в России не благоприятствует развитию предпринимательства, предлагает примерно то же: "Совместными усилиями государственных органов, общественности и самих предпринимателей необходимо активизировать усилия по формированию новой предпринимательской культуры, утверждению правил и норм предпринимательской этики. Очевидно целесообразно разработать специальный кодекс честной конкуренции и сделать его всеобщим достоянием" .
Нельзя не заметить, что цивилизованная этика предпринимательства устанавливается явочным порядком и не только вопреки неблагополучной в правовом и экономическом отношении среде, но и как бы благодаря ей - на пути преодоления аномалий. Так авторы исследования упомянутого выше, касающегося проблем малого бизнеса, обращают внимание на такое явление в сфере предпринимательской партнерской этики: "В понятие "надежности" предприниматели вкладывают не только четкость выполнения первоначальных договоренностей, но и стремление идти на их корректировку в случае непредвиденных обстоятельств, которые сегодня непременный спутник большинства сделок. Невозможность предусмотреть все варианты развития событий наряду с неопытностью, неумением значительной доли руководителей МП грамотно составить договор приводят к тому, что в принятии совместных решений центр тяжести приходится на обязательства под честное слово" .
Для нынешних российских фирм применима, по мнению некоторых исследователей, весьма популярная на Западе "теория жизненных циклов организации" американского ученого И. Адизеса . Возникшая на переходе от индустриального общества к постиндустриальному. Схема И. Адизеса включает (как потенциально возможные) социально-психологические черты и фирмы-"машины" старого типа, обособленного хозяйственного механизма, и новой "открытой" системы. На каждом этапе развития организации возникают неизбежные болезни роста. Но если они остаются не преодоленными, то становятся организационными патологиями. В жизненном цикле организации И. Адизес выделяет девять возможных последовательных этапов: "выхаживание", "младенчество", "стадия быстрого роста", "юность", "расцвет", "стабилизация", "аристократизм", "ранняя бюрократизация", "бюрократизация и смерть".
Болезни роста, указанные И. Адизесом, приложимы не только к деятельности отдельных организаций, но и к стадиям, которые неизбежно проходит российский бизнес в целом. Поэтому рассмотрим подробнее схему И. Адизеса, обращая внимания на то, как проявляются на разных определенных им стадиях и представления о социально-экономической ответственности организации, внешней и внутренней.
1) "Выхаживание" - этап создания организации. У основателя (основателей) родилась бизнес-идея, он горит энтузиазмом. Более того, почему-то считает, что все вокруг должны так же загораться, едва услышав о его идее и всячески содействовать. Опасность, которая может загубить дело в самом начале, состоит в том, что, желая реализовать свою идею, предприниматель не достаточно считается с реальным положением дел на рынке. Он ослеплен заманчивостью самой инновации.
С точки зрения организационной ответственности принципиальны внутренние обязательства основателя - готовность взять на себя риск. Чем выше уровень обязательств, возложенных организацией на себя при рождении, тем реальнее успех дела.
2) "Младенчество". Время самоотверженных усилий для реализации мечты. Этап характеризуется не формальностью служебных отношений, отсутствием иерархии ("все называют друг друга по именам"). Нет системы приема на работу - есть союз единомышленников. Нет системы оценок выполненной работы, ибо решение, что нужно делать, принимается стремительно, организация идет от кризиса к кризису, борется за выживание. Каждый преодоленный кризис - общая победа, каждая ошибка - стимул к преодолению кризиса.
И. Адизес указывает на необходимость притока денежных средств на этом этапе, то о чем руководитель не должен забывать. Залогом успешного выживания является и такой психологический фактор, как верность основателя идее создания устойчивой организации, то есть ответственность не только перед воплощением в жизнь своей идеи в принципе, а перед реализацией ее "здесь", "сейчас", с этими людьми и партнерами.
3) "Стадия быстрого роста" ("Давай-давай!"). Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Установка "Мы все можем!" способна привести к гибели фирмы. Слишком заманчива перспектива расширения сферы деятельности. Поэтому И. Адизес определяет главную организационную задачу этого этапа "от обратного": фирма должна четко определить для себя, чем она не должна заниматься. Стремление объять необъятное, в том числе неведомое работникам компании, может в один момент уничтожить организацию.
Фирма на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Довольно противоречиво, по Адизесу, выглядит роль основателя-руководителя. Он пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, ибо чувствует невозможность и нецелесообразность сосредотачивать все решения в своих руках на этой стадии развития. Однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается, и в этом вина руководителя - он боится потерять контроль над ситуацией.
Заметим, что делегирование предпринимательских полномочий сверху вниз, по мнению многих исследователей, является одной из важнейших черт, присущих современной организационной культуре. У сотрудников компании должно появляться свое "информационное поле" и возможность самим принимать решения без вертикального посредничества администрации.
На стадии быстрого роста, отношения между организацией и внешней средой, как правило, ущербны. Компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их. Идет на поводу у благоприятных (как кажется) обстоятельств. В результате организация все больше действует методом проб и ошибок, что весьма чревато. Причем опасность тем выше, чем лучше идут дела.
Для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.
4) "Юность". Второе рождение организации процесс длительный и болезненный. Децентрализация, делегирование полномочий становятся необходимы. Принципиально появление фигуры профессионального менеджера (исполнительного директора, вице-президента). Поиск такого лица идет с большим трудом. Он должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные, то есть уметь делать то, что не умеют, к чему не готовы, те, кто работает в фирме, и в то же время и основатель, и его соратники невольно ищут "своего", "похожего на нас".
"Юность" - время конфликтов. Люди начинают заниматься собой, проявляются амбиции. Противоречивы отношения основателя и менеджера, менеджера и ветеранов, ветеранов и новичков.
На этом этапе формируется то, что теоретики организационной культуры определяют как "второе лицо" организации - система межличностных отношений, союз индивидуальностей. Согласно социопсихологическим разработкам Т. Дила и А. Кеннеди , ядром организационной культуры являются такие "ценности" фирмы, как "герои" - творцы организации, образцы для подражания (причем "герои" как врожденные, без которых и не было бы никакой организации, так и "сделанные", воспитанные в условиях становления фирмы), церемонии и ритуалы - в том числе сугубо служебно-производственного плана - принятый распорядок действий, совещания, планерки, система внутренних коммуникаций и т.п.