Анализ Минцберга о содержании управленческой работы топ-менеджеров является хорошим объяснением того, чем занимается руководитель. Однако в настоящее время также широкое распространение получил функциональный подход, который восходит к классическим работам А. Файоля. Файоль полагал, что работа управляющего организацией может быть разделена на пять функций: планирование, организация, руководство, координация и контроль, которые в состоянии обеспечить успех в управлении любым типом организации. Он разработал 14 универсальных принципов менеджмента, предназначенных для того, чтобы показать управляющим, как выполнять свои функциональные обязанности:
Разделение работы: специализация труда необходима для успеха любого предприятия.
Власть: право отдавать приказы должно сопровождаться ответственностью.
Дисциплина: послушание и уважение помогают сотрудникам работать спокойно и продуктивно.
Единоначалие: каждый работник должен получать приказы только от одного руководителя.
Единство направления: усилия каждого специалиста фирмы должны быть скоординированы в одном направлении.
Подчинение индивидуальных интересов общим.
Вознаграждение: работники должны получать оплату в соответствии со своим вкладом.
Централизация: соотношение между централизацией и децентрализацией определяется руководителем фирмы, оптимальное равновесие должно быть найдено для каждого элемента системы.
Иерархическая цепь: подчиненный должен соблюдать формальную цепь управления.
Порядок: работники и материальные ценности должны находиться на соответствующих местах.
Справедливость: справедливость руководителя, являющаяся результатом доброты и законности, приводит к преданности и лояльности персонала.
Стабильность персонала: вновь принятым работникам должно быть предоставлено время, чтобы узнать свою работу.
Инициатива: наибольшее удовлетворение эффективным работникам приносят составление и выполнение планов самостоятельно.
Кастовый (корпоративный) дух: совместные усилия сотрудников, стремящихся к гармоничному развитию[15].
Современный функциональный подход в управлении включает восемь универсальных функций, необходимых для эффективного менеджмента:
– планирование;
– принятие управленческого решения;
– организация;
– укомплектование штата;
– эффективная коммуникация;
– стимулирование;
– руководство;
– контроль[6].
Как функциональный, так и ролевой подходы к менеджменту являются ценными для анализа деятельности топ-менеджеров.
И. Ансофф[1], опираясь на оба подхода в управлении, проследил динамику и тенденции основных изменений деятельности высших руководителей за последние 50 лет. Деятельность руководителей высшего звена часто сопоставляют со статусом и действиями генералитета в армии, особенно в плане их действий по стратегическому управлению.
Большой (полный) цикл управления, по мнению Ансоффа, распределяется на четыре малых цикла: реализации, контроля, планирования – экстраполяции и предпринимательства.
Каждый малый цикл подчеркивает определенную управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера. Руководитель, который имеет все данные для таких конкретных ролей – редкий феномен управленческого гения, выполняющего с одинаковым мастерством и легкостью любую конкретную задачу. Каждой конкретной роли соответствует определенный тип руководителя: лидер, администратор, плановик, предприниматель.
Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) качество, необходимое руководителю. Отсюда происходит и определение управления как обеспечение выполнения людьми определенных заданий. Это действительно основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер - это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современной фирмы.
В контроле и эстраполяционном планировании акцент делается на эффективность и ее оценку, а не на личностные характеристики. Цикл контроля требует управляющего с административным складом характера, хорошо представляющего, что существенно для успешной деятельности фирмы. Это – способность определить место сбоя и принять корректирующие меры. Управляющий администратор не позволит, чтобы человеческие симпатии и атипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.
Управляющий-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и направляя фирму на достижение поставленных целей.
Кроме специфических способностей, эти три типа руководителя должны обладать различными сочетаниями черт характера и талантов:
Лидер – быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу;
Администратор – быть предельно объективным и полагаться на факты и логику;
Плановик – иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее;
Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, предприниматель ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. Плановик проецирует прошлое в будущее, предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель – прирожденный экспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы – предприниматель ставит новые более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся вариантов – предприниматель стремится к нестандартным решениям и разрабатывает варианты сам.
Главный руководитель – человек своего времени. Опыт прошлого показывает, что при подборе главного руководителя исходили из того, какие способности требуются в данный момент. Редко случалось так, что руководитель фирмы обладал всеми качествами незаурядного предпринимателя-администратора, плановика и лидера одновременно. Скорее, процесс естественного отбора способствовал появлению на верхнем уровне управления фирмы человека, который требовался ей именно в данный период ее существования. Во второй половине, и особенно в конце ХХ века, способ подбора руководителя по принципу “что нужно на данный момент” оказался неадекватным новым условиям деятельности.
В современных условиях возрастают требования к руководителям высшего звена в сферах взаимоотношения фирмы с ее социально-политическим окружением. Все меньшее количество решений будет приниматься на основе экстраполяции прошлого опыта, и все больше решений станут оригинальными. Сложность стоящих задач заставляет руководителя учитывать суждения экспертов в тех областях, где у него самого недостаточно опыта.
Таким образом, будучи человеком риска, обладающим творческим подходом к ситуации, руководитель высшего звена должен к тому же стать экспертом по использованию экспертной информации.
Конечно же, этими основными качествами не исчерпывается характеристика руководителя высшего звена в современном коммерческом банке, поэтому для иллюстрации приведем вариант психологического портрета руководителя-лидера, составленный по оценкам руководителей крупной финансовой корпорации:
Особенности мышления:
1. Способность к экстраполяции – обладая глубокими и широкими знаниями, они интуитивно понимают, как далеко могут зайти в своей экстраполяции ситуации.
2. Способность к разработке нескольких проблем одновременно.
3. Устойчивость в ситуации неопределенности – одно из главных качеств лидера: ему не страшна неизвестность или отсутствие обратной связи. Он справляется со своим делом и без немедленной обратной связи и разрешает проблемы, непосильные для других, неспособных к действиям в условиях неопределенности.
4. Понимание – они схватывают суть дела интуитивно и быстро, обнаруживая удивительную способность отличать существенные стороны ситуации от несущественных.
Умение справляться с агрессией:
5. Способность брать управление на себя - лидер легко входит в роль руководителя с момента своего назначения. Он не позволяет разочарованию, зависти и ревности претендентов мешать выполнению своих обязанностей.
6. Настойчивость – успешно действующие руководители при отсутствии ригидности и догматизма упорно выполняют задуманное, даже если их точка зрения оказывается непопулярной. Им присуще интуитивное понимание, за какие идеи следует держаться, при этом они активно интересуются всеми доступными данными.
7. Способность к сотрудничеству – лидеры умеют подавлять и сдерживать враждебность и действовать эффективно, несмотря на нее. Им удается нивелировать свои неприязненные чувства. Благодаря хорошей способности к межличностным контактам он добивается основательной поддержки в организации для себя и своих идей.
8. Инициативность – успешно действующий лидер активен, он ведет атаку, ему понятны возможности, ускользающие от внимания других. Когда другие колеблются, он действует и способен рисковать.
9. Энергичность – руководителю трудно добиться успеха, не обладая выносливостью.
Управление эмоциями:
10. Способность делать ставку на других – успешно действующие руководители охотно передают знания, дают советы помогают росту других, не жалея на это время.