- адаптация к внешней среде путем действий стратегического характера, которые используют благоприятные внешние возможности, противостоят опасностям путем выявления адекватных вариантов деятельности, обеспечивающих приспособление к окружающим условиям;
- внутренняя координация стратегической деятельности в целях эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии;
- формирование стратегической организационной культуры путем развития мышления управленческого персонала и формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений (2, 265).
Стратегическое планирование реализуется последовательно в первые шесть этапов стратегического управления, замкнутый цикл которого состоит из восьми этапов:
- формулировка миссии предприятия;
- постановка целей;
- оценка и анализ внешней среды;
- управленческое обследование предприятия;
- анализ стратегических альтернатив;
- выбор стратегии;
- реализация стратегии;
- оценка стратегии.
Стратегический анализ подразумевает:
1) Анализ внешней среды – обеспечивает оценку внешних по отношению к предприятию факторов, чтобы определить возможности и угрозы по трем направлениям: изменения, которые могут воздействовать на стратегию; факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии; факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия.
В процессе анализа необходимо определить:
- положение предприятия в настоящее время;
- желательное положение предприятия в будущем;
- предложения относительно мер, необходимых для достижения желательного положения предприятия.
2) Управленческое обследование предприятия – это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление его стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае обследование включает пять факторов: маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, культура и образ (имидж предприятия).
3) Анализ стратегических альтернатив. С экономической точки зрения руководство предприятия использует четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Успешно действующие в условиях рынка предприятия используют сочетание стратегий по отдельным группам товаров и услуг и реализуют стратегию роста.
Стратегический анализ завершается выбором стратегии.
Выбор стратегии
Для выбора стратегии по каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнить анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется руководством предприятия, которому необходимо представить некоторое ограниченное число вариантов, наиболее важными из которых являются:
- вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный темп роста при определенном уровне рентабельности продаж и активов, удовлетворительном уровне ликвидности, платежеспособности, эффективности использования активов и рыночной активности;
- вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный объем прибыли при определенных темпах роста и удовлетворительном уровне ликвидности, платежеспособности, эффективности использования активов и рыночной активности.
Таким образом, первый вариант возможен при наличии реальных возможностей эффективного роста с высокими темпами; второй вариант реализуется при необходимости концентрации финансовых ресурсов для проведения мероприятий, которые обеспечат высокие темпы роста в будущем.
Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в рыночной среде. Задача стратегического планирования – обеспечить гибкость деятельности предприятия, необходимую для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегический анализ включает: анализ внешней среды, управленческое обследование предприятия, анализ стратегических альтернатив. Он завершается выбором стратегии.
2.3 Финансовый план и задачи анализа при бизнес-планировании
Финансовый план – важнейшая часть бизнес-плана, так как он характеризует коммерческие результаты предлагаемого проекта. В состав финансового плана должны входить три главных бюджета предприятия: бюджет прибылей и убытков, бюджет денежных средств и плановый баланс. Финансовый план должен включать все основные предположения о возможных вариантах хозяйственной деятельности и краткий обзор условий, в которых планируется действовать (6, с.77).
План должен содержать данные об объеме продаж, валовой прибыли, затратах на оборудование и на оплату труда и других ключевых расходах, а также подробный операционный анализ доходов и расходов, формирования чистой прибыли предприятия. Финансовые результаты первого года реализации проекта следует просчитывать и представлять помесячно, второго года – по кварталам, а третьего и последующих годов – по результатам года.
Финансовый план составляется в несколько этапов:
1) Прогноз объемов реализации – основа финансового плана. Для его составления необходимо определить:
- реализацию продукции или услуг на соответствующих рынках для каждого года;
- стоимость продукции или тариф для каждой услуги для каждого рынка;
- общий объем реализации в денежном выражении для каждого рынка;
- общий объем реализации для всех рынков для каждого года;
- общий объем реализации на 5 – 10 лет для каждого рынка.
2) Расчет затрат на реализацию товаров и услуг – осуществляется в соответствии с действующими нормативами, ценовой политикой предприятия и условиями реализации услуг.
3) Субподряды – описывают контрагентов и субподрядчиков, распределение контрактов с субподрядчиками во времени и рассчитывают затраты на субподряды по всем календарным периодам.
4) Расчет затрат на создание производственной базы – осуществляется в соответствии со сложившимися ценами, действующими нормативами на проведение строительно-монтажных работ и условиями поставок машин и оборудования. Затраты рассчитываются по годам, а в течение первого года – по кварталам.
5) Расчет обеспеченности материальными ресурсами – сырьем, энергией, водой. Рассчитывают также затраты на запасные части и эксплуатационные материалы на первые пять лет по календарным периодам.
6) Расчет обеспеченности трудовыми ресурсами – расчет численности руководителей и специалистов, производственных рабочих, определение форм привлечения персонала необходимой квалификации и затраты на обеспечение производственного процесса персоналом на пять лет по календарным периодам.
7) Расчет статей издержек – определяются размеры статей постоянных издержек (не зависящих от объема производства) и статей переменных издержек (пропорционально объему производства) на пять лет по годам.
8) Расчет планируемой прибыли и налогов – расчеты выполняются на все календарные периоды плана.
9) Анализ критического объема реализации. Критический объем – это уровень выручки, которая точно покрывает общие издержки. Это чрезвычайно упрощенный прием анализа, который рекомендуют очень часто, но на самом деле, он справедлив только для однопродуктных предприятий, действующих на рынках чистой конкуренции (2, с.276).
Завершается финансовый план описанием источников финансирования по всем календарным периодам проекта, анализом будущего финансового состояния предприятия и эффективности инвестиционных проектов.
Таким образом, финансовый план должен включать все основные предположения о возможных вариантах хозяйственной деятельности и краткий обзор условий, в которых планируется действовать. Финансовый план характеризует коммерческие результаты предлагаемого проекта и поэтому является важнейшей частью бизнес-плана.
3 АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ БИЗНЕС-ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИИ НА МАТЕРИАЛАХ ООО «ЗОЛОТОЙ ТЕРЕМ»
Бизнес-план ООО «Золотой терем» направлен на исполнение плановых показателей путем привлечения инвестиций в производство. Предприятие планирует к производству продукцию: срубы бревенчатых домов ручной работы на европейском уровне качества.
Инвестору на выбор предлагаются три маркетинговые стратегии:
- «Лидер» : мощность предприятия – 30 000 м 2 срубов в год, объем инвестиций – 7500 тыс. руб.;
- «Сильный конкурент» : мощность предприятия – 20 000 м 2 срубов в год; объем инвестиций – 4500 тыс. руб.;
- «Мелкий субподрядчик» : мощность предприятия – 7 000 м 2 срубов в год; объем инвестиций – 930 тыс. руб.
По экспертной оценке риск инвестирования средств в данное производство составляет около 10% (90% вероятности высокодоходного вложения средств). Период планирования – 27 месяцев.
Проанализируем выполнение финансового плана ООО «Золотой терем» и рассчитаем отклонения фактических показателей о плановых в натуральном и процентном выражениях. Проведем анализ, опираясь на основные показатели финансового плана предприятия, приведенные в таб. 3.1.
Инвестор выбрал маркетинговую стратегию «Сильный конкурент», объем инвестиций составил 4491 тыс. руб., а планируемый объем инвестиций был 4500 тыс. руб. Следовательно, отклонение -9 тыс. руб., а выполнение плана составит 99,8%.
Отклонение чистой прибыли на конец периода составило -20 тыс. руб., выполнение плана – 99,8%.
Рентабельность производства показывает удельный вес прибыли от реализации в каждом рубле себестоимости реализованной продукции, служит характеристикой эффективности управления и правильности выбранной стратегии (7, с.286). Соотношение относительно невысокой рентабельности производства и высокой доходности инвестиций объясняется небольшой фондо- и капиталоемкостью проекта. Годовой оборот средств более чем в десять раз превосходит объем капиталовложений в производство, что характерно для строительной отрасли, ведущий работы на средства заказчика.