Управленческие компании часто заключают взаимовыгодные сделки с владельцами собственности, не желающими или не умеющими управлять ею. Что же касается управленческих структур, то у них есть для этого соответствующие знания, опыт маркетинга и сбыта, необходимый кадровый потенциал.
Самая заметная отличительная черта контрактов на управление -увеличения числа оговариваемых в них положений. Например, в некоторых случаях владельцы заинтересованы в том, чтобы иметь долевое участие, но они не хотят делить контрольные функции с другими акционерами. В этих случаях стороны вынуждены искать компромиссные решения.
По данным опросов, владельцы отелей больше всего ценят в управляющих компаниях следующие черты:
• опыт и надежность;
• умение составлять отчёты;
• умение обращаться с клиентами и управлять персоналом;
• владение успешными стратегиями по повышению доходности;
• неоднократно доказанную способность добиваться строгих операционных
стандартов, заданных клиентом.
Привлекательность соглашений на управление гостиницами заключается в том, что правительства ряда государств, особенно азиатских, предусмотрели специальные налоговые льготы. Солидные прибыли, извлекаемые из управления гостиницами, которые на 8 – 10% выше среднемировых, - вторая причина привлекательности сделок по управлению гостиницами. Довольно часто осуществляющая управление гостиницей корпорация получает до 33%, а в некоторых случаях и больше от общей прибыли подопечного гостиничного объекта.
Управляющая компания – это организация, нанятая собственниками отеля для управления этими отелями.
Инициатива по заключению или расторжению контракта на управление принадлежит владельцу гостиницы.
Использование цепи управленческого контракта достигает многие цели, которые достигались так же и франчайзингом. Однако существует некоторое отличие. При помощи управленческого контракта цепь контролирует стандарты и качество каждого отеля и ответственна за каждодневные операции; Франчайзинг такой контроль не обеспечивает. С франчайзингом цепи не нужен большой управленческий профессиональный персонал. С управленческим контрактом он нужен.
Гостиничные компании (владельцы) все чаще делают выбор в пользу контрактного метода управления их собственностью, поскольку в этом случае кроме более высоких стандартов качества, меньше капитала оказывается связанным на управление, чем при варианте чистого владения собственностью. Это в свою очередь позволяет компании быстрее расширяться как на внутреннем, так и на международном рынке.
Синдицирование.
Популярной формой финансирования строительства отелей было и остается синдицирование. Это привлечение капитала инвесторов, которые могут быть (а могут и не быть) друзьями или знакомыми тех людей, которые управляют отелями. Как правило, коллективное соглашение позволяет привлечь более крупные инвестиции и оперировать с более крупными предприятиями, что частично объясняется тем, что риск в этом случае распределяется между участниками синдиката.
Выбор между договором франчайзинга, контрактом на управление, лизингом, синдицированием, созданием СП или приобретением объекта в собственность сети (строительства) осуществляется исходя из конкретной ситуации на местном рынке. Чем больше значение имеет населенный пункт для туристического рынка и чем выше политическая и экономическая стабильность в регионе, тем меньше вовлеченность отдельного оператора в финансовые риски. Очевидно, что такая форма, как франчайзинг тем более эффективна, чем крупнее и известнее на мировом рынке цепь, предоставляющая свою торговую марку. Наиболее распространены случаи оказания одновременно и франчайзинговых, и управленческих услуг.
1.3 Преимущества развития и вхождения в гостиничные цепи.
Преимущества развития гостиничных корпораций, построения цепочек очевидны. Каждая из них имеет свои особенности. Среди них можно выделить единую систему бронирования, которая позволяет вести клиентов по всему маршруту и максимально повышать загрузку. Подсчитано, что доход с одного номера гостиничной цепи в семь раз выше, чем в независимом отеле. Единая база данных дает возможность формировать удобные маршруты, осуществлять информационную поддержку персонала, обеспечивать более высокое качество обслуживания.
Общая финансовая система позволяет проводить масштабные рекламные программы не только на зарубежных, но и на внутренних рынках. Наиболее заметны рекламные кампании корпораций “Marriott”, “Sheraton”. Для гостиниц еще одним преимуществом включения в международную гостиничную цепочку становится возможность доступа к новым информационным технологиям и технике. Например, это позволяет вести ремонтные работы без закрытия гостиницы и беспокойства ее гостей. Так в гостиницах «Рэдиссон – Славянская», «Шератон-Палас» и «Мариотт - Тверская». Причем средства на реконструкцию выделяются, как правило, из специально предназначенных для этого фондов компании.
Фактически нужен лишь оперативный маркетинг, позволяющий скорректировать общую стратегию в соответствии с национальными и региональными условиями. Можно воспользоваться услугами известных консалтинговых компаний – так, например, поступила гостиница «Новотель», входящая во французскую систему «Accor».
Немаловажна и информационная поддержка. Включение в известную гостиничную систему дает отелю возможность быть представленным во всех ее справочниках, каталогах, системах бронирования и на Интернет-сайтах.
Кроме того, входящий в гостиничную цепь отель приобретает огромные возможности расширения сервиса, опираясь на уже разработанные схемы и контракты, клиентские программы и их поддержку. Входящей в сеть гостинице не приходится изобретать свой «велосипед» - она становится частью огромной империи. Оказавшись в незнакомой стране, многие клиенты сетевых гостиниц заранее знают, какого цвета будет ковровое покрытие в номере и сколько полотенец должно лежать в ванной. Где бы ни находился отель – в Париже, Нью-Йорке или Москве, - гостей ждут одинаковые стандарты качества за счет централизованного управления, снабжения, маркетинга и обслуживания. Сервис в сетевых гостиницах также подчинен идее детального следования общепринятым стандартам. Корпорации предписывают сотрудникам называть гостя по имени минимум дважды, запрещают общаться с клиентами сидя, накладывают табу на ношение аксессуаров. Корпоративные требования образуют внушительный талмуд, который должен усвоить на тренингах каждый новый сотрудник. А чтобы все выполнялось «по образу и подобию», за менеджмент отвечают западные специалисты – «выходцы» из других отелей.
Нарушителей выявляют инспектора, с определенной периодичностью приезжающие в отель инкогнито. На практике это происходит так: проверяющий живет 5-7 дней и пользуется абсолютно всеми услугами, заявленными в перечне: прачечной, химчисткой, рум-сервисом, хаускипингом и т.д., – По итогам отелю выставляется оценка по балльной системе. Это очень полезная операция: руководители получают информацию о недочетах, которые не были заметны.
Решаются и такие важные вопросы как обучение персонала, повышение его квалификации, возможности обмена профессиональным опытом. Ценовая политика отелей, входящих в международные гостиничные системы, очень разнообразна и отличается высокой гибкостью. Размещение гостей по опубликованным тарифам допускается только в крайнем случае. Почти всегда клиенту предлагаются специальные тарифы: корпоративные, семейные, «государственные» тарифы, «сверх экономный» и «горячий» интернет – тариф, предложение «бизнес-класс», специальные цены для пожилых.
Таким образом, данные системы управления предприятиями способствуют созданию целого ряда преимуществ, которые позволяют туристским предприятиям повышать качество реализуемого туристского продукта, диверсифицировать предлагаемые услуги в рамках сегмента рынка, увеличивать индивидуализацию обслуживания потребителей.
Глава II. Мировые гостиничные бренды в России, их влияние, и особенности формирования гостиничных сетей в России.
2.1 Мировые гостиничные цепи на российском рынке.
Управление гостиницей, работа с людьми, технологиями бронирования, резервирования, подготовки кадров для управленческого бизнеса и многое другое – неотъемлемая частью гостиничного бизнеса во всем мире. В нашей стране в связи с недостатком хороших гостиниц европейского уровня этот бизнес не очень развит. Основными игроками на рынке России являются крупные западные управленческие компании в сфере гостеприимства.
Первые шаги внедрения иностранных гостиничных компаний в России относятся к началу 90-х годов. До распада СССР в стране существовала единая гостиничная цепь гостиниц «Интурист». В 1970 г. она занимала 23-е место среди крупнейших цепей мира и насчитывала свыше 27 тыс. номеров. Хотя эти гостиницы были лучшими в стране, уровень обслуживания в них был значительно ниже мировых стандартов.
Бурное развитие в двадцатом столетии мировых и национальных гостиничных цепей почти не коснулось нашей страны, где господствовала государственная монополия - "Интурист".Имея связь с заграницей, "Интурист" пытался переносить некоторые западные стандарты обслуживания клиентов в свои гостиницы. В результате с развалом советской системы именно интуристовские гостиницы оказались наиболее приспособленными для приема иностранных гостей. Однако и они далеко не всегда соответствовали принять»! международным стандартам. Поэтому неудивительно, что вслед за деловыми людьми со всего мира в 90-х годах в России появились и гостиничные операторы, которые одновременно с желанием помочь своему клиенту рассчитывали на сверхприбыли развивающегося рынка и отсутствие реальной конкуренции со стороны местных компаний.