3 - Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.
2 - Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.
1 - Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.
Объем работ (количество).Работа выполняется в запланированном объеме.
5 - Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.
4 - Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.
3 - Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.
2 - Работает медленно. Необходимо подгонять.
1 - Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.
Присутствие на работе, дисциплина.
5 - В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее. Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.
4 - Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег.
3 - Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.
2 - Ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.
1 - Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.
Лояльность к организации (отделу).
5 - Уважительное отношение к организации. Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.
4 - Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.
3 - Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.
2 - Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.
1 - Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.
1.2 Организация и реализация оценки персонала
В оценке персонала используются разные методы, которые имеют различные итоговые результаты.
Рейтинговый метод— самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках.
Оценочная анкетапредставляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок. Оценочная анкета заполняется самим работником.
Сравнительные методы:сравнивается между собой деятельность работников.
Методы записи:в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации.
После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто — умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.
Когда окончательное решение принято, необходимо
• подготовить Положение об аттестации.
• ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации;
• составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов);
• обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.
После проведения оценки персонала самое важное проанализировать результаты для подведения последующих действий. Анализ результатов следует разделить на оценку труда и оценку персонала.
Оценка труда:
· выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
· выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
· выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
Оценка персонала:
· диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
· сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
· выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
· оценка перспектив эффективной деятельности;
· оценка роста;
· ротации.
Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:
· составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
· выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
· выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
· готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.
Организация хранения данных.Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.[3]
Оценка персонала просто необходима в гостиничном бизнесе. Из-за высокой текучести кадров, постоянного движения персонала из одной должности в другую страдает качество обслуживания. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки и научиться чему-то новому. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями в короткий срок, переводят на менее ответственную работу или увольняют. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.
Глава 2 Оценка качества гостиничных услуг как форма оценки персонала гостиницы
Оценка персонала гостиницы проводится не только руководством, но и клиентами, так как гости ощущают качество обслуживания на себе. Самым важным фактором в современных гостиничных предприятиях является управление качеством обслуживания, что предусматривает разработку и внедрение стандартов качества, обучение персонала, контроль, оценку, корректировку, совершенствование обслуживания на всех участках деятельности гостиницы.
Одним из основных документов, определяющим взаимоотношения между администрацией, служащими гостиницы и клиентом являются "Правила предоставления гостиничных услуг в РФ". Они разработаны в соответствие с законом РФ "О защите прав потребителей", утверждены постановлением Правительства РФ от 25.04.97г. №490.
Потребитель гостиничной услуги оценивает каждое звено персонала и приходит к своим выводам. Гость оценивает качества работника через предоставленные услуги. Например:
· наличие чистого постельного белья и полотенец при заселении в гостиницу;
· ежедневная уборка номера горничной;
· гарантии безотказной работы телевизора и другой аппаратуры, имеющейся в номере;
· безошибочные операции при проведении окончательного расчета с гостем за проживание и т.д.
Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы.
Руководство гостиничного предприятия налаживает отношения с клиентами, посредством проведения бесконтактной оценки работы гостиницы. Для этой цели в гостиницах широко используются опросные листы, которые, как правило, раскладываются в каждом номере. Наличие в гостиничных номерах опросных листов не означает, что клиенты должны в обязательном порядке их заполнить. Однако это дает им возможность в течение всего срока пребывания в любое время суток выразить свое отношение к качеству предлагаемых услуг. Не покидая номера, клиенты могут пожаловаться или, наоборот, выразить свое восхищение. Сам факт наличия опросных листов дает клиентам понять, что на гостиничном предприятии ими дорожат, с ними консультируются, что в итоге отражается на принятии решения остановиться здесь еще раз, возможно несколько раз.