При проведении оценки главное - определить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру оценки результаты которой будут невостребованы.
Оценка сама по себе мало эффективна, для повышения эффективности используется формализованная система. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Оценка позволяет:
· определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;
· провести диагностику персонала;
· выявить «болевые точки»;
· определить ценность сотрудников не только для подразделения (группы), но и для организации;
· обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.
Проведение оценки предполагает четкую последовательность действий:
1. ЦЕЛЬ, зачем проводится; что оценивается
2. КТО проводит
3. КОГО оценивают
4. КРИТЕРИИ
5. СТАНДАРТЫ
6. ВЫБОР МЕТОДА, затраты ресурсы
7. ПОДГОТОВКА
8. ПРОВЕДЕНИЕ
9. АНАЛИЗ и последующие ДЕЙСТВИЯ
1. Принятие решений, связанных с изменением конкретных материальных последствий для работников:
· изменение заработной платы;
· изменение системы поощрения (наказания);
· повышение мотивации.
2. Принятие решений, связанных с развитием организации
(приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами
организации):
· получение обратной связи;
· выявление потенциала;
· информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
· развитие карьеры;
· личное развитие;
· корректировка планов организации;
· информация для планирования человеческих ресурсов.
3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе оценки работника оцениваются:
· прошлая деятельность;
· достижение результатов;
· потребность в обучении;
· выявление рабочих проблем;
· улучшение деятельности.
Важнейшее условие оценки — бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий.
На этапе выработки цели определяются:
• собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче
определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной;
• как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы).
Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Оценка (аттестация), как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях) (табл. 2).
Таблица 2. Кто и когда проводит оценку
| Кто | Когда | Плюсы | Минусы |
| Непосредственный руководитель | Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность» | Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево | Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока «свежей крови». Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации |
| Руководитель руководителя | Два способа — участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель — «Потенциал» | «Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством | Требует больше затрат и времени |
| Представитель службы персонала | Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе: Цель — «Деятельность». Идеально при оценке психологического климата | Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы | Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала |
| Самооценка | Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы | Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью | Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия |
| Оценка равными (коллегами) | Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты усредняются | У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу | Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос») |
| Оценка подчиненными | Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал» | Показывает вышестоящим руководителям возможностиоцениваемого сотрудника и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого | Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя.Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии |
| Центр оценки | Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители | Позволяет учитыватьбольше факторов, чемпри сравнении состандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении | Дорого. Не всегда вкомпании есть специалисты должнойквалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»). Привлечение внешних консультантов |
Анализ показывает, что из возможных вариантов, оптимальным будет распределение функций по проведению аттестации между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами). [1]
Самое сложное при проведении оценки — выработка критериев оценки. Оценить сотрудника «в целом» — невозможно. Она складывается из объектов, на основании которых проводится систематизация.
Объектами оценки могут быть:
• выполнение должностных обязанностей;
• особенности поведения;
• эффективность деятельности;
• уровень достижения целей;
• уровень компетентности;
• особенности личности и т. п.
При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.
Стандартная оценка проходит одновременно по трем направлениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.
Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности, есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.
Оценка квалификации заключается в «экзамене» — работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма — необходимо стандартизовать ее.) Анкета заранее подготовлена и согласована с ведущими специалистами; определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.
Оценка личности. Организация использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе.
Критериев оценки персонала может быть очень много, и при оценке должен заранее определить ее вид. Наиболее распространены критерии оценки качества работы, объем работ, присутствие на работе, лояльность к гостиничному предприятию. [2]
Качество работы.
5 - Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.
4 - Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.