Структура фирмы основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.
Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
При планировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целей организации. Основная общая цель организации — чётко выраженная причина её существования — обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.
Известно, что построение организационной схемы управления туристическим предприятием зависит:
* от организационно-правовой формы предприятия, в которой оно зарегистрировано в органах юстиции (общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, общество с дополнительной ответственностью, индивидуальный предприниматель и т.д.);
* от вида предприятия (бюро путешествий, офис продаж, туристское агентство, информационно-рекламное агентство, туристское автопредприятие и др.);
* от размера предприятия;
* от технологии производства туристского продукта;
* от формы собственности (частная, государственная и др.);
* от других факторов.
В основу построения организационных схем управления положены принципы:
* целесообразность;
* гибкость;
* минимальное число звеньев;
* минимизация персонала;
* высокая квалификация персонала (как правило, на работу принимаются сотрудники с большим опытом работы; наличие стажеров имеет место только у крупных туроператоров);
* минимизация накладных расходов и др.
3.Управление производством
Подсистемы обеспечения, планирования и контроля.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структуры организации определяют ее направления деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ.
Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всей организации. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Планы и организационные структуры – это лишь идеал того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.
Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации.
Анализ внешней и внутренней среды предприятия
SWOT-анализ представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз. Целью его проведения является исследование фактического положения и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска. Общий принцип, лежащий в основе SWOT-анализа, гласит: «При разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутреннего состояния фирмы (т.е. баланса ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции)». При этом стратегия организации должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.
Таблица № 2. Сильные и слабые стороны турфирмы ООО «Специальные экспедиции»
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. наличие необходимых финансовых ресурсов; | 1. отсутствие четкой стратегии; |
| 2. наличие навыков и профессионализма у сотрудников. | 2. неэффективная реклама; |
| 3. многолетний опыт | 3. значительное влияние фактора сезонности на прибыль |
После изучения внешней среды, можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми турфирма может столкнуться в процессе своей деятельности.
Таблица № 3. Угрозы и возможности турфирмы ООО «Специальные экспедиции».
| Угрозы | Возможности |
| 1. спад в экономике страны, вызванный мировым кризисом | 1. увеличение темпов роста рынка; |
| 2. неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валют | 2.возможность снижения цен |
| 3. снижение платежеспособности населения | 3. обслуживание дополнительных групп потребителей. |
| 4. изменения во вкусах потребителей. | 4. выход на новый рынок; |
Таблица № 4. SWOT-анализ турфирмы ООО «Специальные экспедиции»
| «Сила и возможности» | «Сила и угрозы» |
| 1.Выход на новые сегменты при высоком уровне обслуживания позволит повысить конкурентные позиции; 2.Снижение цены при высоком уровне обслуживания и прочной конкурентной позиции позволит привлечь новых клиентов; 3.Организация новых каналов сбыта позволит увеличить количество потребителей; 4.Организация исследований рынка на должном уровне позволит выявить предпочтения | 1. Удачное месторасположение позволит удержать конкурентные позиции; 2. Хорошее понимание потребителей позволяет изменить варианты продаваемых туров даже при условии сокращения спроса.; 3. Прочные конкурентные позиции помогут удержаться в условиях сложившейся экономической ситуации в стране. |
| «Слабость и возможность» | «Слабость и угроза» |
| 1.Возможность выхода на новые сегменты при низкой квалификации персонала отдела маркетинга может превратиться в угрозу деятельности организации и даже привести к убыткам; 2.Размещение рекламы поможет привлечь потенциальных клиентов; 3.влияние сезонности позволит фирме выти на новый сегмент. | 1.Невысокийуровень маркетинговых исследований может стать выгодной для конкурентов и затруднить сбытовой процесс; 2.Непродуманностьрекламной кампании может снизить спрос и общую прибыль; 3.спад в экономике страны приведёт к изменению стратегии фирмы |
Показатели рентабельности:
С помощью показателей рентабельности определяются относительная доходность предприятия и затраты средств или имущества. Данные для расчета показателей рентабельности:
| Показатели | 2010г. (руб.) | 2011г. (руб.) |
| Прибыль до налогообложения | 1288 | 1407 |
| Оборотные активы | 857 | 737 |
| Чистая прибыль | 820 | 830 |
| Собственный капитал | 2733 | 3583 |
| Выручка | 5082 | 7452 |
| Внеоборотные активы | 3097 | 4052 |
| Основные средства | 3042 | 3843 |
Таблица № 5 Данные для расчета показателей рентабельности
| Показатели | 2010г.(руб.) | 2011г.(руб.) |
| Рентабельность оборотных активов | 1,5 | 1,9 |
| Чистая рентабельность оборотных активов | 1 | 1,13 |
| Рентабельность собственного капитала | 0,5 | 0,4 |
| Чистая рентабельность собственного капитала | 0,3 | 0,23 |
| Рентабельность продаж | 0,25 | 0,19 |
| Рентабельность внеоборотных активов | 0,42 | 0,35 |
| Чистая рентабельность внеоборотных активов | 0,26 | 0,2 |
| Фондоотдача основных средств | 0,6 | 0,52 |
| Фондоемкость основных средств | 1,7 | 1,9 |
| Рентабельность основных средств | 0,42 | 0,37 |
| Чистая рентабельность основных средств | 0,27 | 0,22 |
Таблица № 6. Показатели рентабельности.