Конкурентоспособность как комплексная многоаспектная характеристика туристической фирмы (стр. 3 из 11)

Таблица 1

Матрица формирования конкурентной карты рынка

Доля рынкаТемпыростадоли рынка	Лидерырынка	Предприятияс сильнойконкурентнойпозицией	Предприятиясо слабойконкурентнойпозицией	Аутсайдерырынка
Конкурентная позицияпредприятия
Быстроулучшающаяся	1	5	9	13
Улучшающаяся	2	6	10	14
Ухудшающаяся	3	7	11	15
Быстроухудшающаяся	4	8	12	16

Источник: Портер М. Конкуренция. – Спб.: Вильяме, 2000.

Оценка конкурентного положения фирмы дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

- определить особенности развития конкурентной ситуации;

- выявить степень доминирования предприятий на рынке;

- установить ближайших конкурентов;

- выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Анализ конкурентов позволяет выявить рыночные возможности, которые представляют собой направления деятельности, открывающиеся перед предприятием исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует. При этом в первую очередь учитываются внешние условия, где постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает или появляется. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для фирмы. Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности предприятию необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности, так и новые возможности. Поэтому необходимо концентрировать внимание на выяснении возможностей и угроз, таящихся в ней (Котлер Ф., 1998, с. 187).

Чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, недостаточно одного лишь знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей. Можно также располагать информацией об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса туристических услуг могут стать нереальными при отсутствии необходимых финансовых средств. Именно поэтому в процессе маркетинговых исследований изучаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия (Дурович А. П., 2008, с. 249-251).

Американские исследователи А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик, положительное заключение по которым позволяет составить список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз для него, заключенных во внешней среде (Томпсон А.Л., Стрикленд А. Д., 1998, с. 164).

Сильные стороны:

- компетентность;

- адекватные финансовые ресурсы;

- хорошая репутация у покупателей;

- признанный лидер рынка;

- изобретательный стратег;

- защищенность от сильного конкурентного давления;

- преимущество в области издержек;

- преимущество в области конкуренции;

- инновационные возможности;

- высокие маркетинговые способности;

- лучшие возможности производства;

- проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

- недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

- слабый финансовый потенциал;

- низкие маркетинговые способности;

- отсутствие четких стратегий;

- слабое представление о ситуации на рынке;

- уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

- внутренние производственные проблемы;

- отставание в области исследований и разработок;

- узость ассортимента продуктов;

- недостаточный имидж;

- неудовлетворительно организованный сбыт;

- недостаток средств для финансирования необходимых изменений.

Возможности:

- перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка;

- расширение производства;

- расширение ассортимента;

- ослабление позиций конкурентов;

- появление новых технологий;

- рост емкости рынка;

- уменьшение барьеров на рынках;

- производство сопутствующих товаров;

- возможности стимулирования спроса.

Угрозы:

- появление новых конкурентов;

- рост продаж товаров-заменителей;

- замедление роста рынка, спад;

- неблагоприятная политика правительства;

- затухание деловой активности;

- усиление давления со стороны покупателей и поставщиков;

- изменение потребностей и вкусов покупателей;

- неблагоприятные изменения обменных курсов иностранных валют;

- неблагоприятные демографические изменения.

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности предприятия. Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ (Кириллов А., 1998, с. 18).

Рис. 1. Определение конкурентних преимуществ

Конкурентные преимущества – это материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для туристского предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе. Материальные (осязаемые) активы характеризуются физическими и финансовыми ресурсами предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.). Нематериальные (неосязаемые) активы – это, как правило, престиж, имидж предприятия, квалификация персонала (Соловьев Б. А., 2000, с. 89).

Определение маркетинговых возможностей осуществляется с помощью метода SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strenght - сила, Weaknesses - слабость, Opportunites - возможности, Threats - угрозы).

Этот метод предполагает использование матрицы (рис. 2) (Портер М., 2000, с. 92).

Матрица образует четыре поля: “СИВ” (сила и возможности); “СИУ” (сила и угрозы); “СЛВ” (слабость и возможности); “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из них необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при определении маркетинговых возможностей предприятия.

Рис. 2 Матрица SWOT

Источник: Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 2000

Наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает поле “СИВ”, позволяющее использовать сильные стороны предприятия для получения соответствующей отдачи от возможностей, появившихся во внешней среде. Поле “СЛВ” позволяет за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости. Возможность использования сильных сторон предприятия для устранения угроз предполагает поле “СИУ”. Наибольшую опасность представляет попадание в поле “СЛУ”, где слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся угрозе.

Для успешного применения метода SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет каждой из них.

Для оценки возможностей применяется позиционирование каждой из них на матрице возможностей (рис. 3). Влияние возможностей на предприятие.

Рис. 3 Матрица возможностей

Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле “ВС”	Поле “ВУ”	Поле “ВМ”
Средняя	Поле “СС”	Поле “СУ”	Поле “СМ”
Низкая	Поле “НС”	Поле “НУ”	Поле “НМ”

Источник: Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 2000.

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ”, “СС”, необходимо обязательно использовать. Возможности же, соответствующие полям “СМ”, “НУ”, “НМ”, практически не заслуживают внимания. В отношении трех оставшихся возможностей необходим гибкий подход. Так, можно принять положительное решение об их использовании, если фирма имеет достаточно ресурсов.

Аналогичная матрица строится для оценки угроз (рис. 4).

Рис. 4 Матрица угроз

Разрушение	КритическоеСостояние	Тяжелоесостояние	Легкие“ушибы”
Высокая	Поле “ВР”	Поле “ВК”	Поле “ВТ”	Поле “ВЛ”
Средняя	Поле “СР”	Поле “СК”	Поле “СТ”	Поле “СЛ”
Низкая	Поле “НР”	Поле “НК”	Поле “НТ”	Поле “НЛ”

Угрозы, попадающие на поля “ВР”, “ВК”, “СР”, представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрого устранения. Угрозы “ВТ”, “СК” и “НР” также необходимо серьезно учитывать и устранять в первостепенном порядке. Требуется внимательный и ответственный подход к ликвидации или нейтрализации угроз “НК”, “СТ” и “ВЛ”. Оставшиеся угрозы не должны выпадать из поля зрения. Необходимо внимательно следить за их развитием, хотя задача их первостепенного устранения при этом не стоит.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит предприятию расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе (Чудновский А. Д., 2000, с.78).