Например, гостинично-туристская отрасль в Москве дает столичному бюджету около 10 % доходов.
На 35% увеличился поток иностранных туристов в Москву в 2002 году. Столичное правительство решило развить успех и утвердило бюджет мероприятий по привлечению в Москву интуристов в 2003 году в размере 269,6 млн руб. Эти деньги пошли на укрепление имиджа столицы за рубежом, на развитие городской инфраструктуры туризма. Останется только гостиницы построить, из-за нехватки которых туроператорам приходится отказывать каждой четвертой иностранной заявке. В ситуации глобального мирового кризиса туристическая отрасль значительно может изменится. Небольшие туристические фирмы закроются или присоединятся к более крупным, то есть может уменьшиться туристический рынок. И так комментирует Евгений Писаревский, заместитель руководителя Ростуризма, прогнозирует консолидацию туристического рынка России. «Банковский кризис неизбежно коснется туроператорского бизнеса – начнутся исчезновения и укрупнения фирм. Будет повторно увеличен размер финансовых гарантий, но, если даже оперативно будет принят закон, у операторов будет четыре-шесть месяцев, чтобы подготовиться к новым условиями». Банковский кризис в России начался недавно и для туроператоров совпал с периодом межсезонья, когда продажи идут достаточно вяло. По мнению одних специалистов произойдут изменения: туристы будут больше отдавать предпочтения среднему классу обслуживания, будут выбирать дешевые направления и отели эконом-класса. На этот счет сказал Евгений Писаревский: «Представители среднего класса переориентируются на менее дорогие маршруты. Соотношение изменится в пользу эконом-туров». Другие специалисты склонны к тому, что особых изменений из-за финансового кризиса не произойдет и предпочтения туристов не изменятся. то касается въездного туризма, учитывая события, происходящие на рынке, которые связаны с мировым финансовым кризисом также затронут и гостиничное дело. Россия может пострадать от последствий кризиса сильнее, чем какие либо другие страны, так как выездной туризм упадет, а финансовый кризис в то время будет способствовать развитию двух-трехзвездочных отелей. Поэтому по мнению экспертов гостиничного рынка, в условиях нынешнего финансового кризиса наиболее привлекательными инвестиционными проектами станут 2-3-звездочные отели.
Специалисты считают, что часть клиентов отелей среднего сегмента сейчас и в ближайшем будущем остановит свой выбор на более дешевых вариантах. Туристы, останавливавшиеся в отелях категорий 3-4 звезды, будут размещаться в 2-3-звездочных отелях. Статистика показала, что в сентябре уровень загрузки 4-5-звездочных отелей упал с 72% до 68%.
Так как ряд крупных российских компаний уже объявили о том, что «замораживают» часть своих проектов, скорее всего, в ближайшее время эта тенденция продолжится, и большинство отелей просто не будет построено. Турфирмы, как правило, небольшие компании с небольшим количеством работников. Функционирование этих организаций не связано с крупными займами в банках, а, следовательно, развернувшийся кризис банковской системы не парализует их работы. В такой ситуации гораздо сложнее более крупным организациям. Здесь приходится сокращать некоторых работников или заработную плату. Также пропадает возможность развития фирмы, расширения масштабов, открытия новых офисов. Если же спрос на туруслуги все больше и больше будет снижаться, то это повлечет за собой закрытия маленьких фирм.
SWAT-анализ компании ООО «La Dolce Vita».
Анализ сильных и слабых сторон турфирмы ООО «La Dolce Vita»
| Внутренние стратегическиефакторы | Взвешенная оценка | |
| 1.Сильные стороны | ||
| 1.1 | Большой спектр предоставляемых услуг | 4 |
| 1.2 | Стабильное положение на рынке | 2 |
| 1.3 | Высокая квалификация персонала | 4 |
| 1.4 | Хорошая репутация компании у клиентов | 4 |
| 1.5 | Правильно выбранная технология продвижения и сбыта турпродукта | 2 |
| 1.6 | Многопрофильность деятельности | 2 |
| 2.Слабые стороны | ||
| 2.1 | Не четко разработаннаякадровая политика | 4 |
| 2.2 | Неотлаженная система скидок | 2 |
| 2.3 | Отсутствие площадей для расширения сферы деятельности | 2 |
| 2.4 | Недостаточно эффективная политика сглаживания сезонных колебаний | 3 |
| Суммарная оценка | 29 | |
Таблица 1.2
Анализ возможностей и угроз внешней среды для ООО «La Dolce Vita»
| Внутренние стратегическиефакторы | Взвешенная оценка | |
| 3.Возможности фирмы | ||
| 3.1 | Относительная стабильность в стране (экономическая) | 2 |
| 3.2 | Государственная политика, направленная на развитие туристического бизнеса | 4 |
| 3.3 | Благоприятная демографическая ситуация | 2 |
| 3.4 | Улучшение качества обслуживания клиентов | 1 |
| 3.5 | Выход на новые региональные рынки | 3 |
| 4.Угрозы фирме | ||
| 4.1 | Быстрое появление новых конкурентов | 5 |
| 4.2 | Изменение потребностей и вкусов потребителей | 3 |
| 4.3 | Возрастающее давление существующих конкурентов | 2 |
| Суммарная оценка | 22 | |
В табл. 1.1 и 1.2 приведены возможные факторы внутренней и внешней среды и их значимость для турфирмы «La Dolce Vita». Я оценила значение каждого внутреннего и внешнего стратегического фактора по пятибалльной шкале. Из анализа данных табл. 1.1 следует, что способность турфирмы изменять внутреннюю среду в соответствии с изменениями внешней находится выше среднего уровня (суммарная взвешенная оценка факторов внутренней среды равна 29).
Наиболее значимыми факторами, определяющими сильные стороны деятельности фирмы, являются:
—хорошая репутация компании у клиентов (4);
—большой спектр предоставляемых услуг (4);
—высокая квалификация персонала (4).
В свою очередь наиболее значимыми факторами, определяющими слабые стороны для фирмы «La Dolce Vita», являются:
—не четко разработанная кадровая политика (4);
—недостаточно эффективная политика сглаживания сезонных колебаний (3).
Из анализа табл. 1.2 следует, что реакция предприятия на факторы внешней среды находится немного ниже среднего уровня (суммарная взвешенная оценка равна 22). Наиболее значимыми факторами, определяющими возможности туристической фирмы, являются:
—государственная политика, направленная на развитие туристического бизнеса (4);
—выход на новые региональные рынки (3)
В свою очередь наиболее значимыми факторами, определяющими угрозы для фирмы «La Dolce Vita», являются:
—быстрое появление новых конкурентов (5);
—изменение потребностей и вкусов потребителей (3).
SWOT-анализ туристической фирмы:
Сильные стороны организации:
—наличие необходимых финансовых ресурсов;
—умение профессионально вести конкурентную борьбу;
—относительно низкие затраты;
—надежный, профессиональный менеджмент;
—Налаженная технология работы с принимающей стороной.
—Слабые стороны организации:
—отсутствие четкой стратегии;
—низкая прибыльность;
—наличие проблем управления;
—отставание в обновлении товара (например, в разработке новых маршрутов);
—недостаточно сформировавшийся имидж;
—слабые каналы сбыта;
—небольшая рыночная доля.
—Возможности организации:
—обслуживание дополнительных групп потребителей,
—выход в новый рынок или сегмент;
—расширение услуг компании с целью удовлетворения большего числа клиентов;
—перспективы расширения компании за счет высокого потенциала сотрудников;
Угрозы для организации:
—постоянное вхождение на рынок конкурентов;
—неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;
—спад в экономике;