БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ
УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса управления и планирования на предприятии. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования).
Современные авторы предлагают различные варианты определения бюджетирования. На наш взгляд, наиболее оптимальным и соответствующим реалиям сегодняшнего предприятия является следующее: бюджетирование — это система управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты. Под бюджетом здесь понимается оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия[1].
Система бюджетного управления (СБУ) характеризуется несколькими особенностями. Во-первых, она реализует системный подход к организации управления. Во-вторых, в идеале СБУ охватывает все четыре фазы управленческого процесса (планирование, контроль, организацию и мотивацию). И, в-третьих, СБУ выполняет жизненно важные функции управления предприятием, такие как:
· определение задач;
· планирование ресурсов;
· оценка деятельности и мотивация персонала на основе оценки;
· контроль исполнения.
Бюджетирование как управленческая технология при грамотном использовании позволяет достичь следующего:
К сожалению, анализ работы отечественных предприятий (включая российские представительства западных компаний) свидетельствует, что более чем в 80% случаев внедрение технологии бюджетирования не дает того эффекта, который можно было бы получить от его использования. Это происходит по нескольким причинам:
· бюджетирование используется только как финансовая технология; иначе говоря, компании используют бюджеты для контроля за фактическими оборотами, но не для принятия управленческих решений;
· планы и отчеты перегружены заведомо лишней информацией;
· бюджеты дают только поверхностное представление о деятельности компании;
· процесс бюджетирования выстроен неэффективно;
· руководящие сотрудники компании не хотят использовать бюджетирование[3].
Значительный процент неудач внедрений системы бюджетирования связан, на наш взгляд, с неготовностью работников предприятия к изменениям своих зон ответственности, прав и обязанностей. Поэтому целесообразно рассмотреть этапы и методы построения оптимальной системы бюджетирования.
Прежде всего, необходимо провести структуризацию деятельности, т.е. создание процессной модели деятельности фирмы. Необходимо бюджетировать выходы бизнес-процессов, а конкретнее, те из них, которые представляют собой движение материальных и финансовых потоков.
Второй этап - создание финансовой структуры компании, то есть определение набора и иерархии центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров финансового учета (ЦФУ). Оптимально финансовая структура должна соответствовать процессной модели, полученной на первом этапе. В таком случае неизбежно возникнет конфликт между существующей организационной (как правило, линейно-функциональной) структурой и структурой процессов. Варианты разрешения данного противоречия:
Выбор варианта финансовой структуры зависит, прежде всего, от стиля управления организацией.
Следующий этап - разработка структуры бюджетов. Бюджеты подразделяются по объектам планирования и учета на три вида:
Логика консолидации бюджетов предприятия из функциональных и операционных бюджетов должна отражать последовательность формирования финансового результата. Поэтому при составлении бюджетов структурных подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т. е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия. Это позволяет отследить причины отклонений плановых результатов от фактических[5].
Данная система бюджетов позволяет охватить весь денежный оборот предприятия.
Рассмотрим в общих чертах логику и смысловое содержание каждого из бюджетов:
1. Бюджет продаж. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах.
2. Бюджет производства. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции).
3. Бюджет прямых затрат сырья и материалов. На основе данных предыдущего бюджета об объемах производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение.
4. Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета — рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства.
5. Бюджет переменных накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т.п.) в зависимости от принятого в компании базового показателя (объем производства, прямые затраты труда в часах и др.).
6. Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Исходными данными для расчета служат: целевые остатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов (бюджет производства и бюджет прямых затрат сырья и материалов), данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.
7. Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании.
8. Бюджет себестоимости реализованной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих бюджетов с использованием алгоритмов, определяемых принятой методикой исчисления себестоимости.
На основе перечисленных бюджетов составляются консолидированные бюджеты:
9. Отчет о прибылях и убытках. Рассчитывают прогнозные значения: объема продаж, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др.
10. Инвестиционный бюджет на основе выбранного критерия эффективности инвестиций определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить. Влияет на бюджет денежных средств, прогнозный баланс.
11. Бюджет движения денежных средств является важнейшим документом по управлению текущим денежным оборотом предприятия. Он разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам. С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия. На основе бюджета движения денежных средств предприятие прогнозирует выполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и партнерами, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности. Данный документ позволяет планировать поступление собственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемного капитала.
Последним этапом разработки системы бюджетного управления является описание требований к автоматизации системы[6], то есть набора информационных объектов - справочников, документов, отчетов и т.п., автоматизированных рабочих мест - то есть прав доступа пользователей к информационным объектам и регламента работы с ними, а также бюджетных операций. Последний блок работ представляет собой разработку информационной системы, ее тестирование и ввод в промышленную эксплуатацию.