4. Согласованность интересов. В силу глубоко разделения труда, приведшего к созданию подразделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления. Поэтому в организационной структуре должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречии, установить разумные компромиссы.
5. Индивидуализация. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудования, формальными и неформальными управленческими связями и многими другими чертами. Поэтому разработка и осуществление мер по совершенствованию организационной структуры должны вытекать из её особенностей.
6. Экономичность. Организационная структура должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда управленческих работников при выполнении ими необходимых функций.
В разных отраслях учёт организационной деятельности ведётся по-разному, но общими принципами являются следующие:
1) удовлетворение потребностей персонала разных уровней управления в необходимой для принятия решений информации;
2) обоснованность по отношению к каждому производственному подразделению, где возникают затраты;
3) обобщение информации по центрам возникновения затрат, ответственности и рентабельности;
4) контроль за объёмом производства, собственным затратами и прибылью каждого подразделения базируется на исполнении планов и смет.
Построение учёта затрат в соответствии с организационной структурой позволит связать деятельность и ответственность конкретных лиц с результатами работы всего предприятия. В этом случае важным является принцип увязки смет структурных подразделений с общими сметами предприятия. [25; c. 312-313]
3.2 Виды организационных структур
В реальных системах управления находит применение большое разнообразие организационных структур. Но в этом разнообразии имеются общие устойчивые закономерности их формирования, которые позволяют свести все действующие структуры к сравнительно небольшому числу разновидностей.
Функциональные организационные структуры основаны на функциональной департаментизации. Традиционно в организации существуют отделы финансов, маркетинга, персонала. Эти структуры стимулируют деловую и профессиональную специализацию, уменьшают дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях при лучшей координации в них. К недостаткам этой структуры относится прежде всего то, что подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом. Кроме того, отрицательным моментом является то, что в большой организации при подобной структуре цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию, а также нарушается принцип единоначалия. Поэтому подобную структуру целесообразно использовать в организациях выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.
В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она чаще используется в сочетании с линейной структурой.
Линейно-функциональные структуры характеризуются сочетанием выполнения узкоспециализированных функций с системой подчинённости и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и её поставке потребителям. Линейно-функциональные организационные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции и задачи. Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адаптацией к быстро меняющейся внутренней и внешней среде. В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объём работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управляемости, допускается несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.
Характеристики линейно-функциональных структур присущи и так называемым линейно-штабным организационным структурам. Они предусматривают создание при руководителях разных уровней штабов по отдельным специализированным функциям.
Дивизиональные организационные структуры основаны на дивизиональной департаментизации по продукту, по потребителю, по территориальному принципу или по их сочетанию. Эти организационные струтуры как правило покрывают основные недостатки функциональных структур, но имеют свои недостатки: дублирование деятельности функций, что ведёт к росту затрат; недостаточное общение между сотрудниками; слабые связи с головным предприятием и др.
Организации, переходящие на продуктовый тип структурного построения, первоначально были организованы по линейно-функциональному типу.
Рост масштабов деятельности организации препятствует возможности руководителей и специалистов увеличивать число непосредственно подчинённых им работников более низкого уровня. Структурная реорганизация на основе продукта рассматривается как метод разрешения сложившейся проблемы. Продуктовый подход основан на делегировании высшим управленческим персоналом обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта (ассортимента продуктов). Такое структурирование становится объективно оправданным, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством определённого продукта (номенклатуры).
Структурное деление по территориальному (региональному) принципу является довольно распространённым методом структуризации физически рассредоточенных предприятий. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда её целью является как поощрение участия локальных звеньев в процессе принятия решений, так и экономия средств, достигаемая за счёт локализации коммерческих операций предприятия. Экономические причины выбора территориального принципа структуризации связаны с издержками. Региональные отделения как нельзя лучше подходят для того, чтобы молодые руководители в начальный период своей работы приобрели необходимый опыт, причём на той ступени организационной структуры, на которой это будет максимально полезно им при минимальном риске для компании.
В деятельности организаций используется два основных типа организационных структур – проектные и матричные.
Проектная организационная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий для реализации определённого проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта команда распадается, и работники возвращаются в свои подразделения.
Матричные организационные структуры являются одной из наиболее распространённых разновидностей проектных организационных стрктур. Типичная организация преобразуется в матричную структуру, когда приступает к разработке специализированных проектов вне рамок традиционной иерархии. Полномочия перемещаются вертикально вниз по иерархии, и менеджер проекта руководит всеми структурами, участвующими в проекте.
Сообщив персоналу своё решение относительно организационной структуры компании, директор должен зафиксировать его в Положении об организационной структуре.
Перечень функций, закреплённых за организационным звеном, отражается в положении об организационном звене, которое называют Положением о подразделении. Положение об организационной структуре есть совокупность положений о подразделениях. [19; c. 34-40]
Практическая часть курсовой работы
1 Вариант
Исходные данные:
Промышленное предприятие имеет два цеха основного производства: механический (цех №1) и сборочный (цех №2); структурное подразделение вспомогательного производства парокотельную (цех №3), которая обслуживает цехи основного производства и здание аппарата управления предприятием.
В соответствии с учетной политикой учет затрат и калькулирование себестоимости продукции осуществляется по позаказному методу. Общепроизводственные и общехозяйственные расходы ежемесячно списываются на счета по учету производственных затрат и распределяются между видами выпускаемой продукции пропорционально начисленной заработной плате рабочим за производство продукции. Предприятие изготовляет два заказа:
- заказ № 21 приборы «П-1»
- заказ № 22 приборы «П-2»
Плановая производственная себестоимость 1 прибора: «П-1» 300 000 руб.; «П-2» 75 000 руб.
Остатки незавершенного производства:
| Статьи затрат | На 1 февраля | На 1 марта | ||
| П-1 | П-2 | П-1 | П-2 | |
| 1. Материалы 2. Транспортно-заготовительные расходы 3. Основная заработная плата производственных рабочих 4. Дополнительная зарплата производственных рабочих (резерв на отпуск) 5. Отчисления на соцстрах 6. Общепроизводственные расходы 7. Потери от брака 8. Общехозяйственные расходы | 126 000 7 600 32 000 2 560 11 392 42 000 - 17 000 | 47 000 2 900 18 000 1 440 6 408 20 000 - 9 000 | 102 000 6 120 25 000 2 000 8 900 31 000 - 16 500 | 35 000 2 300 14 000 1 120 4 984 15 600 - 7 000 |
| Итого: | 238 552 | 104 748 | 191 520 | 80 004 |
Хозяйственные операции за февраль.
| Содержание операций | 1 вариант | дебет | кредит |
| 1. Ведомость распределения расхода материалов. Согласно лимитно-заборным картам, требованиям, накладным отпущены со склада материалы по учетным ценам: 1.1 Основные и вспомогательные материалы - в механический цех: на изготовление заказа № 21 на изготовление заказа № 22 на содержание здания цеха на содержание оборудования - в сборочный цех: на изготовление заказа №21 на изготовление заказа №22 на исправление брака по заказу №22 на содержание здания цеха на содержание оборудования - на содержание здания аппарата управления предприятием 1.2 Запасные части - в механический цех на текущий ремонт оборудования - в сборочный цех на текущий ремонт оборудования 1.3 Топливо для парокотельной 1.4 Инвентарь и хозяйственные принадлежности сроком службы менее 1 года - в механический цех инструменты по уходу за оборудованием - в сборочный цех инвентарь - в парокотельную инструменты и хоз. инвентарь - в подразделения управления предприятием 2. Согласно расчету списываются транспортно-заготовительные расходы На основные и вспомогательные материалы 6 %: - в механический цех: на изготовление заказа №21 на изготовление заказа №22 на содержание здания цеха на содержание оборудования - в сборочный цех: на изготовление заказа №21 на изготовление заказа №22 на исправление брака по заказу №22 на содержание здания цеха на содержание оборудования - на содержание здания аппарата управления предприятием На запасные части 4 %: - в механический цех на текущий ремонт оборудования - в сборочный цех на текущий ремонт оборудования На топливо 10 %: - для парокотельной 3 Ведомость распределения заработной платы. Начислена зарплата за февраль: Механический цех: - рабочим за изготовление заказа № 21 - рабочим за изготовление заказа № 22 - рабочим по уходу за оборудованием - служащим и специалистам Сборочный цех: - рабочим за изготовление заказа №21 - рабочим за изготовление заказа №22 - рабочим за исправление брака заказа №22 - рабочим по уходу за оборудованием - служащим и специалистам Парокотельная: - рабочим - служащим и специалистам Аппарату управления предприятием (руководителям и специалистам) 4. Ведомость распределения зарплаты. Отчисления на социальное страхование 26% от начисленной зарплаты: Механический цех: - рабочим за изготовление заказа №21 - рабочим за изготовление заказа №22 - рабочим по уходу за оборудованием - служащим и специалистам Сборочный цех: - рабочим за изготовление заказа №21 - рабочим за изготовление заказа №22 - рабочим за исправление брака заказа №22 - рабочим по уходу за оборудованием - служащим и специалистам Парокотельная: - рабочим - служащим и специалистам Аппарату управления предприятием (руководителям и специалистам) 5. Ведомость распределения зарплаты. Начислено в резерв на оплату отпусков 8% от зарплаты рабочих: Механический цех: - рабочим за изготовление заказа №21 - рабочим за изготовление заказа №22 - рабочим по уходу за оборудованием Сборочный цех: - рабочим за изготовление заказа №21 - рабочим за изготовление заказа №22 - рабочим за исправление брака заказа №22 - рабочим по уходу за оборудованием Парокотельная: - рабочим 6. Начислена амортизация основных средств: В механическом цехе: - по производственному оборудованию - по прочим объектам В сборочном цехе: - по производственному оборудованию - по прочим объектам В парокотельной В подразделениях управления предприятием 7. Акцептован счет-фактура Горводоканала за воду, потребленную: - для нужд механического цеха - для нужд сборочного цеха - для парокотельной - для нужд подразделений управления предприятием 8. Акцептован счет за электроэнергию, потребленную: Механическим цехом: - для работы оборудования - для освещения Сборочным цехом: - для работы оборудования - для освещения Парокотельной Подразделениями управления предприятием 9. Согласно авансовым отчетам списываются расходы по: - охране труда в механическом цеху - охране труда в сборочном цеху - командировке 10. Ведомость распределения услуг парокотельной. Выработанный парокотельной пар в количестве 6 400 т отпущен по фактической себестоимости для обогрева помещений: - механического цеха 2 300 т - сборочного цеха 2 100 т - управления предприятием 2 000 т 11. Ведомость распределения косвенных расходов. Списываются после распределения общепроизводственные расходы: Механического цеха: - на заказ №21 - на заказ №22 Сборочного цеха: - на заказ №21 - на заказ №22 - на исправление брака заказа №22 12. Определить и списать потери от исправимого брака 13. Ведомость распределения общехозяйственных расходов. Списываются после распределения общехозяйственные расходы: - на заказ №21 - на заказ №22 14. Ведомость выпуска готовой продукции. Изготовленная в течение месяца цехами основного производства продукция сдана на склад и оприходована по плановой себестоимости: - заказ №21 ( приборы «П-1» 3 шт.) - заказ №22 ( приборы «П-2» 4 шт.) 15. Списывается отклонение фактической себестоимости от плановой: - по заказу №21 - по заказу №22 | 160 000 65 000 3 000 5 000 270 000 55 000 2 100 2 500 6 000 2 300 4 200 3 800 62 000 1 800 2 400 3 600 5 200 9600 3900 180 300 16200 3300 126 150 360 138 168 152 6200 33000 16000 12000 13200 24000 11800 4000 10000 13000 15000 6000 45000 8580 4160 3120 3432 6240 3068 1040 2600 3380 3900 1560 11700 2640 1280 960 1920 944 320 800 1200 21 000 6 000 18 000 4 500 9 000 5 000 1 900 1 700 6 200 1 100 4 000 1 000 4 400 1 200 8 000 1 500 3 600 3 600 7 400 44084 40244,75 38331,25 86843,78 42100,22 71628,41 35220,27 11938,07 19524,07 158135,71 77202,79 1200000 375000 4180,1 43719,28 | 20 20 25 25 20 20 28 25 25 26 25 25 23 25 25 23 26 20 20 25 25 20 20 28 25 25 26 25 25 23 20 20 25 25 20 20 28 25 25 23 23 26 20 20 25 25 20 20 28 25 25 23 23 26 20 20 25 20 20 28 25 23 25 25 25 25 23 26 25 25 23 26 25 25 25 25 23 26 25 25 26 25 25 26 20 20 20 20 28 20 20 20 43 43 43 43 | 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 96 96 96 96 96 96 96 96 02 02 02 02 02 02 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 71 71 71 23 23 23 25 25 25 25 25 28 26 26 20 20 20 20 |
Карточка аналитического учета затрат на производство за февраль м-ц 2010 года.