Возможен также вариант работы, называемый телеработой, которая выполняется дома на персональном компьютере, подключённым к сети фирмы.
Разделение должностей – это предоставление одной должности при полном рабочем дне двум сотрудникам, каждый из которых работает как правило еженедельно по два с половиной дня. Они делят зарплату и другие материальные ценности, которые положены работникам, занятым полный рабочий день. Этот метод позволяет удерживать ценных сотрудников в штате организации, а также создать дополнительные рабочие места.
Совершенствование организации труда невозможно представить без совершенствования системы продвижения по служебной лестнице и роста картеры.
Продвижение по службе для: - рабочих – по принципу иерархии должностей; - служащие – параллельная служебная лестница (одновременно с иерархической лестницей выстраивается параллельная цепочка из различных званий, присваиваемых квалифицированным специалистам, занимающимся профессиональными задачами, а не административной работой); - высших руководителей – система двух иерархий (должностей и статусов). Иерархия должностей состоит из: главы предприятия, главы отдела, главы сектора, группы и т.п. Иерархия профессионального статуса: главный инженер, зам. главного инженера, старший инженер и т.п. Продвижение по статусу происходит в соответствии со стажем работы в компании автоматически. Повышение по должности учитывает личные способности и рвение, содержание работы и её результативность и т.д., т.е. скорость продвижения индивидуальна и различна в зависимости только от личных качеств. Между уровнем должности и уровнем статуса есть определённое соответствие. Но работник может продвигаться по иерархии статусов, при этом оставаясь на прежней должности.
Нельзя также забывать о материальном стимулировании работников службы УП. Их вклад в общее дело трудно ценить стоимостными категориями. Традиционно кадровики имели низкий уровень зарплаты. Но в современных условиях труд менеджера по кадрам стал оцениваться более высоко. Здесь возникает необходимость создания нового подхода или совершенствование прежней базы в области оплаты труда и материального стимулирования.
Следует разрабатывать специальные программы стимулирования всех работников организации. Принципы построения системы стимулирования могут состоять из двух частей: общие и специальные. К общим относятся: сильные убеждения, политика полной занятости, косвенный контроль, личные стимулы, развитие неспециализированной карьеры, повышение степени разнообразия работы, личное участие работника в принятии решений, развитие общей культуры работника, дополнительные льготы, участие в прибыли и т.п. Специальные принципы: вера в индивидуализм, специфичность кадровых процедур, единый статус сотрудников, продолжительная подготовка, максимальная ответственность, поощрение расхождения во взглядах, горизонтальные связи, институализация перемен.
Зарплата – основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать её, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей в работе на данном месте.
Разработкой структуры зарплаты и стимулирования занимается отдел кадров. В своей работе он должен использовать различные методы исследований результатов труда, уровня прибыли, конкурентоспособности фирмы, а также применять различные инновации в области оплаты труда.
В системе рыночных отношений это сделать не просто. Это увеличивает требования, возлагаемые на службу УП. Менеджеры персонала должны работать в тесном сотрудничестве с отделом инноваций, плановым и маркетинговым отелом и другими подразделениями. Таким образом, мы подошли к ещё одному направлению развития систем управления персоналом – расширение и углубление взаимосвязей между всеми подразделениями организации.
Одна из насущных проблем системы УП – слаборазвитое информационное и техническое обеспечение. Зачастую информационный обмен между всеми подразделениями затруднён из-за организационных и технических сложностей. В последнее время всё чаще стали использовать внутреннее информационное обеспечение через компьютерную сеть. Но кадровая служба, к сожалению, в техническом обеспечении остаётся слаборазвитой. Это также затрудняет применение автоматизированных систем управления (АСУ).
Использование АСУ – это достаточно перспективное направление развития, при этом управление кадрами в нашей стране несколько специфично, что для его компьютеризации мало подходят зарубежные аналоги. Но российские программисты их успешно адаптируют или сами на местах занимаются созданием и внедрением АСУ-кадры.
АСУ-кадры позволяет решить вопросы, связанные в учётом кадров, движением трудовых ресурсов, как по предприятию в целом, так и внутри подразделений. Система даёт необходимую и полную информацию о количественном и качественном составе работников. Это повышает качество учёта и способствует созданию оптимальной базы для планирования и организации работы с кадрами (определение потребности в кадрах, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, планирование карьеры и т.п.). Современные разработки предназначены для автоматизации всех управленческих функций, связанных с персоналом от формирования структуры организации до бухгалтерских расчётов (например, система управления « Босс-кадровик» от фирмы BAAN).
Необходимо широко внедрять системы участия работников в прибыли, собственности и управлении компании. Участие в прибыли - при этом трудовой доход разбивается на две части: постоянная (основная заработная плата, определяемая в ходе выработки тарифногосоглашения в пределах коллективного договора) и переменная. В отношении второй части администрация, и работник заключают особое соглашение, которое регистрируется в налоговых органах для получения налоговых льгот. Величина переменной части зависит от множества факторов. Постоянная часть зарплаты не ниже, чем в аналогичных компаниях. Из части прибыли постоянным работникам выплачиваются бонусы (премии), составляющие примерно четверть зарплаты или более. Формы выплат из прибыли: годовые платежи занятым, выплаты в пенсионный фонд, прочее. Участие в собственности - передача части собственности рядовым работникам с помощью акций. Эта концепция исходит из того, что основные фонды приобретаются в счёт будущих доходов. Можно это сделать за счёт распространения акций среди работников (децентрализация собственности). Участие в управлении – выражается в функционировании специальных органов – производственных советов, консультативных комитетов, рабочих директоров. Право участия в принятии решения реализуется в вопросах: организации труда, форм и уровня зарплаты, консультации по вопросам кадровых программ. Работники могут организовать наблюдательный совет или рабочий комитет.
Каждое предприятие должно само разрабатывать гибкие, прогрессивные системы управления, активизирующие деятельность работника. Основные системы активизации деятельности работников:
- организация рационализаторского движения;
- создание небольших творчеких групп;
- целевое управление с использованием количественных критериев оценки работы;
- периодическое изменение характера работы;
-расширение сферы деятельности с целью исключения монотонности;
- использование премиальных систем.
Прогрессивные системы управления:
- система планирования;
- система активизации персонала;
- система участия в прибыли, управлении и собственности;
- система управления качеством труда;
- логистическая система управления.
Также необходимо совершенствовать систему повышения квалификации и уровня образования работников. Следует заранее предусматривать в бюджете средства для программ образования сотрудников. Используя при этом современные методы обучения, например, тренажёры, компьютерные программы и т.п.
На основе вышеизложенного можно обозначить основные направления совершенствования и развития систем управления персоналом:
Совершенствование кадровой политики, обеспечивающей эффективную деятельность каждого подразделения и отдельного работника;
Совершенствование организационной структуры управления;
Изменение организационного статуса службы УП таким образом, чтобы осуществлялось тесное сотрудничество с другими подразделениями, при этом права, ответственность и полномочия службы УП должны увеличится;
Совершенствование качества трудовой жизни кадровиков, начиная от организации труда и заканчивая различными социальными гарантиями работникам;
Совершенствование программ подготовки и обучения кадров;
Использовать двойную иерархическую лестницу для карьерного роста работников;
Обновление материально- технической базы, использование типовых систем «АСУ-кадры»;
Более конкретные рекомендации должны разрабатываться на каждом предприятии с учётом его особенностей.
2.4 Современная концепция кадровых служб
В последнее время методы и формы работы кадровых служб на предприятиях претерпевают существенные преобразования, связанные, прежде всего с широким внедрением электронно-вычеслиительной техники. Изменилась роль и место этих служб в управлении производством: узко специализированные функции сменились управленческими, методы руководства стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменных связей.