Интервью – один из многочисленных способов получения информации об опыте, уровне знаний, профессионально важных качествах претендента, психологических особенностях его личности – является центральным, наиболее широко используемым методом в процессе отбора персонала.
В отличие от других методов оценивания интервью позволяет:
1) получить информацию о кандидате «из первых рук»;
2) выяснить особенности ценностной сферы и жизненных целей испытуемого, сопоставить их с целями и ценностями, декларируемыми компанией;
3) выявить представления кандидата о собственном уровне профессиональных знаний, умений и навыков и сопоставить их с текущими потребностями компании по данной позиции в штатном расписании;
4) оценить внешние данные кандидата, его манеру общения.
Существует несколько правил проведения интервью:
1) Критерии оценки сотрудника должны соответствовать формулировке и содержанию задаваемых ему вопросов. Целесообразно иметь перед собой разработанный для конкретной вакансии список вопросов, которые вы предполагаете задавать всем соискателям данной должности. Это уменьшит вероятность необъективности, а также упростит процедуру сравнения кандидатов.
2) Необходимо активно слушать кандидата. Интервью представляет собой диалог, но при этом необходимо минимизировать высказывания интервьюера.
3) Нельзя допускать, чтобы проведению собеседования что-то мешало (телефонные звонки, заглядывание посторонних и т.п.).
4) Предпочтительно проводить собеседование на рабочем месте (иначе создается впечатление, что вы пытаетесь что-то скрыть).
5) Видимая спешка также сыграет негативную роль, заставит кандидата испытывать чувство неловкости или вообще «закрыться».
6) Следует своевременно фиксировать полученную информацию. При проведении интервью не следует полагаться исключительно на свою память. Фиксирование информации также предотвратит задавание повторных вопросов к кандидату, что существенно сократит время проведения интервью и не создаст эффекта невнимательности к претенденту.
Перед проведением интервью следует определить критерии оценки специалиста. Они складываются из требований должностных инструкций.
После определения критериев необходимо выбрать стиль проведения интервью или совокупность стилей, в соответствии с требованиями профессии:
1) ретроспективный на выявление профессионального опыта стиль применяется, когда возникает необходимость конкретизировать или проверить сведения, представленные в резюме и/или анкете;
2) ретроспективный на выявление стиля поведения применяется для выяснения того, как вел или как бы повел себя кандидат в той или иной ситуации;
3) направленный на выявление личных качеств стиль используется при необходимости включить в структуру собеседования соответствующие тесты;
4) при проведении интервью в перспективном моделирующем стиле интервьюер описывает возможную ситуацию и предлагает кандидату рассказать, как бы он себя повел в ней;
5) игровой ситуационныйстиль приближает к реальной рабочей ситуации;
6) при использовании стрессового стиля интервьюер сознательно создает для кандидата стрессовую ситуацию (это разумно лишь в том случае, если работа предполагает наличие стрессовых ситуаций).
В интервью могут применяться разнообразные по форме вопросы – требующие развернутых ответов или однозначных ответов, с подтверждением негативной информации, вопросы с концовкой «не так ли?», вопросы для развития предыдущего ответа, наполовину правдивые утверждения и т.п. Форма вопроса является очень удобным инструментом в психологическом плане.
Определенную роль в беседе могут сыграть и так называемые бессловесные вопросы: удивленно поднятая бровь, поощряющая к ответу улыбка, кивок головой. Это может привести к получению искаженных сведений о человеке.
Следует избегать наводящих вопросов, предопределяющих ожидаемый ответ.
Нужно стараться избегать и многозначных вопросов, таких как: «А сколько лет вам тогда было и при каких обстоятельствах вас назначили на должность инженера?» Подобные вопросы не позволяют отвечать четко, что может затруднить анализ ответов.
Нежелательны и гипотетические вопросы типа: «А что бы вы сделали, если бы…?».
Кандидат должен сосредоточить свои усилия на ответах, а не на расшифровке самих вопросов. Формулировки должны быть краткими и предельно ясными. Нужно стараться избегать задавать вопросы по темам, плавно переходя от одной к другой, соблюдая единство беседы.
Брифинг является довольно мощной формой собеседования при подборе персонала, особенно если нужно опросить большое количество претендентов на одно вакантное место.
Брифинг должен проводиться по тем же правилам, что и интервью. Их отличие состоит в основном в том, что в брифинге участвует сразу несколько кандидатов на одну должность.
| Интервью | Брифинг |
| Соискатели, обратившиеся по объявлению, присылают резюме. После анализа назначаются встречи отдельно с каждым кандидатом. | Соискатели, обратившиеся по объявлению, присылают резюме. После анализа делается приглашение на брифинг сразу десяти соискателям. |
| В службе персонала менеджер проводит в назначенное время личную беседу и предлагает заполнить типовую анкету. Соискателю сообщается об ориентировочном времени следующего телефонного звонка. | Проводится брифинг, в ходе которого заполняются анкеты, обрабатываются данные. Собранные материалы передаются руководителям подразделений для уточнения их отношения, сформировавшегося на брифинге. |
| Очередная встреча менеджера с соискателем. | - |
| Заполненная анкета анализируется и передается руководителю подразделения-заказчика. | Соискатели присылают проекты своего видения будущей деятельности. |
| Руководитель сообщает менеджеру службы персонала, кого пригласить на новую встречу. | - |
| Менеджер службы персонала согласовывает время встречи каждого кандидата с руководителем и сообщает время соискателям. | - |
| В назначенное время руководитель проводит беседу с соискателем, сообщая время, когда ему будет дан ответ. | - |
| Руководитель встречается со следующим соискателем. | - |
| Руководитель сообщает менеджеру службы персонала, кто из соискателей ему понравился. | На совещании принимается решение, кого пригласить на итоговую встречу. |
| Менеджер службы персонала приглашает соискателя на итоговую встречу с руководителем. | Менеджер службы персонала приглашает соискателей на итоговую встречу с руководителем. |
| Руководитель проводит окончательное обсуждение условий приема на работу. | Руководитель проводит окончательное обсуждение условий приема на работу. |
| Следующее окончательное обсуждение. | Следующее окончательное обсуждение. |
Далеко не все кандидаты успешно проходят процедуру отбора. Некоторым приходится отказывать. При этом если организация не хочет потерять данного кандидата и надеется, что с ним можно будет успешно сотрудничать в будущем при наличии других вакансий, то встает вопрос, как сообщить об отказе в корректной форме.
Российские организации зачастую не считают своим долгом поблагодарить отвергнутых кандидатов за проявленный интерес. В западных же компаниях используется следующая форма письма с отказом[13]:
| (на бланке организации) Кому: (Ф.И., адрес) Уважаемый __________________________________________________________________________________ Мы ознакомились с Вашим резюме на вакантную должность _________________________________________ Мы получили много интересных предложений, и заполнение вакансии было нелегкой задачей. После внимательного изучения Вашего резюме мы пришли к заключению, что данная должность требует несколько большего опыта в области ______________________________________ (указываются должностные обязанности), чем тот, который Вы имеете к настоящему времени. Поэтому мы, к сожалению, вынуждены остановить свой выбор на другом кандидате. Надеемся, что в будущем Ваш опыт и квалификация позволят Вам подать повторное заявление к нам в случае появления подходящей вакансии. Желаем успехов в будущей карьере. С уважением, _________________________________________________________ (подпись, Ф.И., должность) |
Зачем нужны все эти сложности, раз мы все равно решили не брать данного человека на работу? Дело в том, что процедура отбора – это не только заполнение вакансии, но и взаимодействие с внешним окружением. Поэтому, если компания заботится о своем имидже в глазах общественности, то имеет смысл потратить какое-то время на ответ кандидату.
Теоретический аспект работы с персоналом при осуществлении проекта проиллюстрирую успешным опытом компании BMW Group.
Опыт компании BMW Group по реализации проекта открытия Школы водительского мастерства в России может послужить опорой и хорошим примером работы с человеческими ресурсами для российских компаний.
1. ИСТОРИЯ КОМПАНИИ И ЕЕ ПЛАНЫ
ПЕРВЫЕ ДНИ
1916 - Компания BMW основана как завод авиационных двигателей в Мюнхене.