2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей в целях избежания перегрузки руководителей различных уровней управления.
3. Разрабатываются должностные обязанности (должностные инструкции) конкретно по каждому исполнителю.
4. Оценивается потенциал общего руководства, от чего зависит эффективность новой структуры.
Первые три действия не требуют дополнительных комментариев. Четвертое действие предполагает определение соответствующих компонентов управленческого потенциала по трем направлениям[4].
Руководители:
1. Настрой:
o сравнительная предрасположенность к решению внешних (внутренних) проблем;
o ориентация на прошлое (будущее);
o готовность рисковать;
o модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и каково соответствующее поведение;
o ценности, нормы и личные цели руководителя.
2. Полномочия:
o сила власти в должностной иерархии фирмы;
o честолюбие и склонность к использованию власти.
3. Компетенция:
o способности, личные качества;
o умение решать проблемы;
o стиль (навыки лидерства, основанные на политике, традициях, вдохновении, предпринимательстве, личном обаянии).
4. Возможности.
o личная работоспособность;
o стиль работы.
5. Климат
6. Культура:
o отношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или полное энтузиазма;
o готовность к риску (что предпочитает руководство - избегать риска, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные);
o временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы (полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущем);
o перспектива деятельности (сосредоточены ли внимание и силы организации на внутренней деятельности или на внешнем окружении);
o цели поведения (стремление к стабильности технико-экономической эффективности или к росту производства и новшествам);
o что является причиной перемен (кризис, неудовлетворительные результаты в течение долгого периода или просто постоянное стремление к обновлению);
o общее представление о действительности (что представляется руководству важнейшими факторами успеха).
7. Полномочия:
o распределение полномочий между группами с различными культурами;
o степень стабильности культуры полномочий;
o бдительность власть предержащих.
Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения руководителей высшего уровня.
8. Компетенция
9. Метод решения проблемы в организации: апелляция к прошлому опыту, метод проб и ошибок, оптимизация имеющихся альтернатив, создание новых.
10. Процедура решения проблем: отдельно в каждом подразделении, сразу в масштабе всей организации.
11. Процесс управления (неформальная и формальная системы): ориентации на прошлые показатели, искомые показатели будущего.
12. Информация, используемая для управления, получается на основе фактических данных, путем их экстраполяции, выводится из широкого наблюдения за внешним окружением.
13. Организационная структура: тип структуры и степень ее сложности, гибкость и адаптивность.
14. Вознаграждения и экономические стимулы: труд руководителей оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, инициативы и творчества.
15. Определение должностных обязанностей: узкорегламентированное или открытое, поощряющее поиск и инициативу.
16. Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры, правила, модели, машинные программы и т.д.): ориентированы на рутинные повторяющиеся операции или на новшества и перемены.
17. Организационный потенциал: совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить[5].
Во этих определениях указывается на действие, причём профессиональное действие, в отношении либо или чего-либо. Верным является то, что оказывается давление на коллектив людей с определённой целью. И в тоже время посредством этого воздействия происходит влияние на окружающую среду, на окружающий мир, с которым взаимодействует коллектив. По этому правильнее было бы говорить, что воздействие оказывается на систему — одним из элементов которой, как раз и является коллектив работников какого-то учреждения.
Раз воздействие оказано, то оно оказано для решения каких-то конкретных задач и достижения цели. И хороший руководитель должен поставить такую генеральную цель, которая отражала бы стратегические задачи на довольно длительный период. Тем не менее, не стоит забывать, что для осуществления любых стратегических планов необходимо решить множество тактических задач: повышения производительности труда, повышения эффективности и качества оказываемых услуг, постоянный контроль, корректировка текущих задач, рациональный подбор кадров, их переквалификацию.[6].
· определить необходимость единоначалия в данной организации;
· предусмотреть количество уровней в структуре управления;
· разрабатывать пирамиду подчиненности по всей иерархии управления проектируемой оргструктуры управления;
· разработать схему информационных потоков с целью обеспечить информацией каждое рабочее место структурных подразделений;
· создать группу и специальные подразделения по разработке функциональных обязанностей;
· определить формы контроля в проектируемой структуре управления;
· разработать мотивационную модель заинтересованности работников в результатах индивидуального и коллективного труда.
Известно, что организационное проектирование предусматривает деление оргструктуры (организации) на блоки по направлениям деятельности в соответствии с разработанной предприятием стратегией и направлено прежде всего на оптимизацию этой оргструктуры управления.
Оптимизация оргструктуры управления предполагает наличие определенной информации, в частности:
1. общая характеристика объекта управления;
2. цели и задачи управления;
3. наличие материальных ценностей у предприятия и поставщиков;
4. информационные потоки;
5. маршрут движения информационных потоков;
6. число уровней управления;
7. количество подразделений, входящих в объект управления;
8. нормы управляемости;
9. квалификация работающих по специальностям и должностям;
10. уровень механизации и автоматизации работ.
Оптимизация оргструктур управления предусматривает наличие ряда оценочных параметров:
· затраты на содержание системы управления;
· информационная нагрузка на работающих;
· время на обработку информации;
· затраты времени на производственные работы;
· время на решение задач управления;
· наличие ошибок в управленческих решениях.
При разработке структуры управления необходимо учитывать и другие факторы[7]:
Признаки оптимальной структуры
1. Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом.
2. Небольшое число уровней руководства.
3. Наличие в структуре групп специалистов.
4. Ориентация графиков работы на потребителей.
5. Быстрая реакция на изменения.
6. Высокая производительность.
7. Низкие затраты.
Влияющие факторы
1. Технология.
2. Внешнее окружение.
3. Размер предприятия.
4. Стратегия бизнеса.
5. Имеющийся персонал.
6. Система решений.
7. Сложившаяся структура.
Признаки структуризации
1. Функциональное назначение.
2. "Обслуживаемый" продукт.
3. Обслуживаемая группа потребителей.
4. Обслуживаемый регион.
5. Интервал рабочего времени.
6. Количество подчиненных.
7. Обслуживаемый процесс[8].
Выработка критериев для оценки возможностей организационной структуры управления
Первым критерием является определение степени способности организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.
Второй критерий - степень способности существующей структуры управления обеспечить условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.
Третий критерий оценки организационной структуры управления - степень способности быстро реагировать на изменение спроса, в соответствии с этим осуществлять действия, направленные на своевременную перестройку производства (особенно когда продукция не пользуется спросом).
Четвертый критерий - степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.
Пятым критерием служит степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления[9].
Глава II. Структура управления аппарата государственной думы.
2. 1. Обеспечение деятельности аппарата Государственной Думы
Деятельность аппарата Государственной Думы строится в соответствии с Регламентом Государственной Думы и Положением об аппарате, утвержденным Председателем Государственной Думы 23 марта 1996 г. по представлению Комитета Государственной Думы по регламенту и организации работы Государственной Думы и по согласованию с Советом Государственной Думы. Вопрос о высылке Положения об аппарате в адрес внешней организации может быть рассмотрен и решен после официального запроса в Государственную Думу[10].