6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Активная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием компании. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий.
7. Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Здесь также имеет значение эффективная доставка товаров или услуг потребителю.
Финансы/бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. В целом, преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей организации значительно превышают недостатки и затруднения.
Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Операции. Для длительного выживания компании очень важным является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие ключевые вопросы:
1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
3. Является ли наше оборудование (мощности) современными, и хорошо ли оно обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?
8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?
Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
Культура и образ компании. Атмосфера или климат в организации называется культурой компании. Культура отображает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в компании. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом.
Стратегические альтернативы. Перед организацией стоят четыре основные альтернативы.
Ограниченный рост. Этой стратегической альтернативы придерживается большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Эта альтернатива наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если компания была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего она будет следовать этой стратегии и впредь.
Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста может привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению компаний в никак не связанных отраслях.
Сокращение. Фактически для многих компаний сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.
1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.
2. Отсечение лишнего. Часто компании считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.
3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие компании считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.
К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Сочетание. Стратегии сочетания альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные компании, активно действующие в нескольких отраслях.
Выбор стратегии. Выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает на всю организацию. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию компании и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.
На стратегический выбор влияют разнообразные факторы. Далее следуют некоторые из них:
1. Риск. Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранной компанией.
3. Реакция на владельцев. Очень часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче компании. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу компании.
2.2.3. Усиление роли маркетинговой деятельности.
Недостаточно развитая система маркетинга во многих компаниях обуславливает замедление реакции на изменение платежного спроса и, как следствие, потери рынков и потенциальной прибыли.
Ряд компаний уже создали в своей структуре специальные подразделения, ответственные за проведение маркетинговой политики, однако инструменты ведения такой политики еще слабо разработаны, и поэтому рыночная ориентация их деятельности продолжает оставаться слабым звеном в системе управления. Неизбежными следствиями этого являются потери в объемах сбыта и в уровне ценовых показателей, неразвитость сбытовой сети и отсутствие четкой стратегии ее расширения, недостаточное использование потенциала региональных дочерних предприятий.
К тому следует добавить недостаточную гибкость системы ценообразования на уровне компании, которая не в состоянии адекватно реагировать на изменение рыночной конъюнктуры вследствие пассивного поведения дочерних предприятий, слабо заинтересованных в увеличении продаж.
В создавшихся условиях необходима резкая активизация политики маркетинга и совершенствование инструментов маркетинговой деятельности с целью достижения устойчивого роста прибыли компаний. Решение этой задачи связано с согласованием и увязкой производственно-сбытовой деятельности и реальных условий рынка.
2.2.4. Планирование международной деятельности.
Когда компания осуществляет бизнес на международных рынках, функция планирования приобретает дополнительную степень сложности. Руководство должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагается вести бизнес.
Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии компании. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квалификации рабочих, уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспортировку готовой продукции к ее конечному рынку. В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдывать на начальной стадии там предприятия, но все же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы продукции компании. В другом случае целью может быть использование размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным обстоятельствам.