· Личные продажи, выездная торговля по республике Марий Эл.
4.3. Оценка эффективности системы менеджмента
Таблица 4.3.1
Расчет коэффициентов рентабельности за 2001 год
| № | Показатель | Единица измерения | Условное обозначение | Алгоритм | Значения |
| 1 | Валовая выручка | Тыс. р. | ВВ | ф№2 010 | 37726 |
| 2 | Себестоимость | Тыс. р. | С | ф№2 020 | 34231 |
| 3 | Прибыль балансовая | Тыс. р. | Пр | ф№2 140 | 864 |
| 4 | Прибыль чистая | Тыс. р. | ПЧ | ф№2 160 | 628 |
| 5 | Среднегодовая стоимость основных фондов | Тыс. р. | ОС | ф№1 190 | 7787 |
| 6 | Валюта баланса | Тыс. р. | Вбал. | ф№1 | 16699,5 |
| 7 | Собственный капитал | Тыс. р. | СК | ф№1 | 10534 |
| 8 | Рентабельность продаж | % | Rпр. | Пр/ ВВ | 2 |
| 9 | Рентабельность основной деятельности | % | Rос.дел. | Пр/ С | 2,5 |
| 10 | Рентабельность всего капитала (всего предприятия) | % | Rк | ПЧ/ Вбал. | 3,8 |
| 11 | Рентабельность основного капитала, основных фондов | % | Rок | Пр/ ОС | 11 |
| 12 | Рентабельность собственного капитала | % | Rск. | ПЧ/ СК | 8 |
Итак, на основании рассчитанных данных можно сделать следующие выводы об эффективности системы менеджмента ОАО "Йошкар-олинская обувная фабрика":
· Рентабельность продаж. Рентабельность продаж характеризует эффективность торговой и коммерческой деятельности предприятия, отражает результаты работы заместителя директора по коммерческим вопросам. Как мы можем видеть из таблицы, на долю рентабельности продаж приходится всего 2%. Это свидетельствует о том, что в 2001 1 рубль активов принес всего 2 копейки балансовой прибыли. Если сравнивать это значение со среднеотраслевым 15-20%, то, очевидно, что коэффициент рентабельности продаж ОАО "Йошкар-олинская обувная фабрика" имеет очень низкое значение. Это говорит о нерациональном использовании активов, капиталов и резервов предприятия, и вследствие этого неэффективном менеджменте коммерческого отдела предприятия, неудовлетворительной системе маркетинга и сбытовой деятельности.
· Рентабельность основной деятельности и рентабельность основного капитала характеризуют эффективность основного производства, деятельность главного инженера. Из таблицы видно, что на долю рентабельности основной деятельности приходится всего 2,5% (отраслевая норма – 15%), а на долю рентабельности основного капитала – 11% (отраслевая норма – 15%-20%). Это говорит о существующих проблемах в производственной деятельности предприятия, о неэффективной организации производственного процесса со стороны главного инженера.
· В свою очередь, рентабельность всего капитала характеризует деятельность директора предприятия и главного бухгалтера. На ее долю приходится 3,8%. Это говорит о том, что имущество предприятия используется неэффективно, существуют явные пробелы в деятельности директора и главного бухгалтера.
5. ДИАГНОСТИКА БАНКРОТСТВА ПО АЛЬТЕРНАТИВНОЙ
Для диагностики банкрота предприятия ОАО "Йошкар-олинская обувная фабрика" воспользуемся альтернативной методикой Бивера. Он предлагает провести диагностику по пяти коэффициентам и разбивает компании на 3 группы:
· Благополучные,
· Неблагоприятные,
· До кризиса 1 год.
Итак, на основании четырех наиболее важных коэффициентов построим таблицу 5.1.
Таблица 5.1.
Альтернативная методика диагностики банкротства Бивера
| № | Коэффициенты | Алгоритм | Фактическое значение показателей | Значения показателей для трех групп | ||
| Благополучные | За 5 лет до банкротства | За 1 год до банкротства | ||||
| 1 | Рентабельность активов | 3,7 | 6-8% | 4% | -22% | |
| 2 | Коэффициент покрытия | 1,4 | <=3,2 | <=2 | <=1 | |
| 3 | Финансовый Левередж | 37 | <=37 | <=50 | <=80 | |
| 4 | Коэффициент покрытия активов чистым оборотным капиталом | 0,16 | <=0,4 | <=0,3 | <=0,06 | |
Итак, на основании полученных данных и сопоставлении с нормативными значениями показателей трех групп можно сделать вывод, что предприятие ОАО "Йошкар-олинская обувная фабрика" находится за 5 лет до банкротства.
6. ГЛОССАРИЙ ПО ТЕМЕ: «АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Гласная система поощрения и наказания – это система, при которой все сотрудники четко знают, что они могут заработать и чего добиться в случаи хорошей работы, и по каким критериям будет оцениваться уровень их работы.
«Фанатик идеи» - первая из трех важных фигур в вашей фирма, отличительными характеристиками которой является:
· Незаинтересованность, во сколько обойдется проект
· Желание найти кротчайший путь к сердцу потребителя
· Не перед чем не останавливается, скандалит и доносит на тех кто ему мешает, любыми средствами добивается цели.
«Менеджер-профи» – вторая фигура, без которой не обходится не одна фирма. Необходим потому, что серьезное дело не должно быть построено на голом энтузиазме, на скандале и штурмовщине. Оно должно базироваться на прочном организационном и финансовом фундаменте
«Крестный отец» - третья фигура на предприятии, которая пользуется особым авторитетом в период кризиса. Это некая «крыша» проекта, способная защитить своим авторитетом начинания сотрудников.
«Местность смерти» - это заранее хорошо обдуманная и спроектированная кризисная ситуация на предприятии, когда «отступать некуда», либо победил, либо проиграл, способствующая сплочению коллектива.
Кризис – это, прежде всего возможность найти себя в новых условиях, постараться смело и открыто взглянуть в лицо реальности, быть честным, профессиональным и деятельностным.
Лидер – является одним из группы, который затем выдвигается из среды сам или окружением, в силу признания или восприятия преимущества некоторых его качеств, может осуществлять на других неформальные санкции и психологическое воздействие.
Руководитель – человек, осуществляющий функцию управления формальной группой людей, где отношения зафиксированы в каких-либо документах. Он назначается свыше не зависимо от желаний подчиненных и может применять к ним формальные санкции.
Тренинг – деловая игра, дающая возможность обучать персонал в легкой ненавязчивой форме, отличающаяся доступностью учебного материала и деловыми практическими ситуациями.
«Тренинг для тренеров» - программа обучения мах подходящая под ваш производственный процесс, как по времени, так и по содержанию.
«Добровольческая армия» - это сплоченный, специально подобранный менеджером коллектив, способный работать вместе, где каждый человек выполняет свою специфическую функцию и в тоже время является неотъемлемой составляющей всей команды.
1. «Этика обслуживания в период кризиса», интервью с менеджером по персоналу сети супермаркетов «Перекресток», Дорошевой М.В.
//Управление персоналом. – 1999. - №2. – с.16-18.
Данная статья содержит рассмотрение целесообразности затрат на обучение персонала в период кризиса. Автор заостряет свое внимание на такой форме обучения как тренинг.
Хорошо обучаемый и компетентный персонал, по мнению автора, является одной из составляющих конкурентоспособности фирмы. Особо отмечает статью нетрадиционный взгляд автора на то, каким должен быть тренер по обучению персонала в кризисных ситуациях.
Данная статья может оказаться полезной для менеджеров по антикризисному управлению, менеджеров по персоналу, студентов, интересующихся проблемами управления и преподавателей Вузов.
2. «Воюйте вместе с вашей армией», антикризисные беседы с Владимиром Тарасовым,
//Управление персоналом. – 1999. - №7. – с.76-79.
Статья «Воюйте вместе с вашей армией» посвящена проблеме создания отличной управленческой команды в экстремальных условиях, в условиях кризиса.
Лейтмотивом к данной статье служит убеждение автора в том, что кризис- это прежде всего возможность для творческого роста, использование внутренних резервов предприятия.
Особо отмечает статью наличие интересных исторических параллелей неразрывно связанных с решением управленческих проблем сегодня.
Статья содержит прикладную информацию – управленческие советы и рекомендации о том, как убедить свою крайне «неспокойную» команду сотрудничать с другими работниками и только вместе быть способными достигать лучших наивысших результатов.
Интервью с В. Тарасовым будет интересным и полезным для тех, кто считает своим долгом быть искусным руководителем в отечественном бизнесе.
3. «Лидерство и руководство в антикризисном управлении», Розанова В.,
//Управление персоналом. – 2000. - № 6. – с.46-51.
Объектом исследования данной статьи является изучение основных особенностей двух явлений: лидерства и руководства в антикризисном управлении.
Большое внимание автор уделяет подробному анализу лидерства и руководства в отдельности. Но основной упор автор делает на поиск их общих (сходных) черт и генерацию, в конечном итоге, менеджера, соединяющего в себе те и другие качества.
Особо отмечает статью наглядный материал в виде таблиц и рисунков, помогающих лучше понять и оценить роли каждого из рассматриваемых явлений.
Статья, прежде всего, адресована студентам, а также всем тем, кто интересуется проблемой соотношения этих двух ролей в коллективе: руководителя и лидера.