Оцінка ділових якостей працівників і менеджерів фірми (стр. 4 из 5)
6. Вміти організовувати себе і колектив на досягнення поставлених цілей, виконувати функції розподільника ресурсів, диспетчера і координатора, делегувати функції і відповідальність по рівнях керування, організовувати стимулювання працівників за реалізацію концепції маркетингу, підвищення якості й економію ресурсів.
Соціологи для аналізу й оцінки менеджера розробили модель, що включає наступні якості:
1. Ділові (утворення, знання і досвід);
2. Здатність (обдарованість, талант, геніальність, здатність до даного виду робіт);
3. Культурний ценз і ерудиція, чесність і порядність;
4. Характер (воля, активність, самостійність, обов'язковість, оперативність, турбота про підлеглих, уміння сприймати критику, визнавати свої помилки);
5. Темперамент (холерик, сангвінік, флегматик, меланхолік);
6. Спрямованість інтересів (матеріальна, соціальна, духовна);
7. Віковий ценз (молодий вік, середній, літній, старечий);
8. Здоров'я (гарне, задовільне, погане).
Встановлюються умови оцінки:
- якість отсутствует — 1 бал;
- якість виявляється дуже рідко — 2 бали;
- якість виявляється не сильно і не слабко — 3 бали;
- якість виявляється часто — 4 бали;
- якість виявляється систематично — 5 балів.
Експертним шляхом визначається спочатку вагомість кожної якості, потім — середньозважене значення ділових якостей менеджера по формулі
, де- Кm — середньозважений інтегральний показник ділових якостей менеджера, бали;
- i = 1,2...n — кількість експертів;
- j = 1,2...8 — кількість оцінюваних якостей менеджера;
-
— вагомість j-ї якості менеджера по десятибальній системі; визначається окремо для кожної групи менеджерів і фахівців; -
— оцінка i-м експертом j-ї якості менеджера шестибальній системі (рекомендації приведені вище).
Приведемо приклад оцінки ділових якостей менеджера по наступним даним (табл. 3).
Таблиця 3.Приклад оцінки ділових якостей менеджера
| Експерти | Експертна оцінка восьми якостей менеджера по п'ятибальній системі | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | |
| 1. | 4 | 3 | 3 | 2 | 4 | 3 | 5 | 4 |
| 2. | 4 | 3 | 4 | 2 | 4 | 3 | 5 | 4 |
| 3. | 5 | 2 | 4 | 3 | 4 | 3 | 4 | 4 |
| 4. | 5 | 2 | 3 | 2 | 5 | 3 | 5 | 5 |
| 5. | 4 | 3 | 4 | 2 | 4 | 2 | 5 | 5 |
| Вагомість | 10 | 7 | 4 | 8 | 3 | 3 | 6 | 8 |
По цим даним інтегральний показник ділових якостей менеджера дорівнює
Цей показник порівнюється з аналогічним показником конкурентів або граничним (еталонним) значенням.
По приведеній вагомості якостей даного менеджера мінімальне значення інтегрального показника його якостей дорівнює 49, середнє — 147, максимальне з оцінками “відмінно”— 245 балам. Виходить, ділові якості оцінюваного менеджера трохи вище середнього рівня, з оцінкою “задовільно”.
Слід зазначити, що набір якостей і тим більше їхня вагомість для кожної групи менеджерів і фахівців свої.
Подальше вдосконалення системи управління персоналом на вітчизняних підприємствах (в організаціях) має спиратися на накопичений зарубіжний досвід. Ідеться передусім про узагальнення й запозичення керівниками підприємств та організацій зарубіжного прогресивного досвіду стосовно державного фінансування і стимулювання внутрішньофірмової підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, формування й застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної трудової діяльності, а також залучення значної частини персоналу до управління виробництвом (справами фірми).
У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та підприємств. Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської активності самих підприємств, кооперацію останніх з навчальними закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки й перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави і підприємств передбачає використання різного інструментарію: фінансування, податкової політики, регулювання соціального страхування та забезпечення, створення інформаційної та правової інфраструктури. Щодо початкової професійної підготовки молоді, то державні органи передусім стимулюють активність підприємства за допомогою прямого фінансування внутріфірмових систем навчання. Так, наприклад, за наймання та навчання молоді 16—18 років, яка ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобританії, Італії, Швеції покривають до 80% витрат підприємств.
Об'єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Ідеться про поєднання процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю за умов часткової зайнятості. Відтак забезпечується відповідність зайнятості учня здобутій на даний момент кваліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спеціальної програми, що забезпечує координацію підготовки у двох різних системах. Активний контроль підприємств за навчальним процесом зумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання.
Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутріфірмової підготовки з боку держави через диференціювання податкової політики. Цей інструмент особливо активно використовується у США, де кошти, що спрямовуються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від оподаткування (за умови акредитування місцевими органами влади, тобто гарантування відповідності підготовки встановленим стандартам). У західноєвропейських країнах одним з джерел коштів державних органів на професійну підготовку є грошові відрахування самих підприємств. Так, у Франції існує порядок, за яким кожне підприємство з чисельністю зайнятих понад 10 осіб зобов'язане відраховувати на цілі підготовки та підвищення кваліфікації працівників не менше 1% фонду заробітної плати. Необхідність постійної перепідготовки персоналу висунула практично в усіх країнах з ринковою економікою вимогу створення системи спеціальних підрозділів фірм. Це навчальні центри та курси, відділи кадрової політики тощо. Систему професійної підготовки робітників мають 80% підприємств Японії. Витрати американських компаній на перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу становлять до 5% прибутку, не враховуючи державних дотацій.
В економічно розвинутих країнах велика увага приділяється осучасненню систем оцінки різних категорій персоналу. Передусім значно збільшується застосування самооцінки персоналу. За результатами досліджень, проведених американською корпорацією «Дженерал електрик», близько 90% керівників і 86% підлеглих самооцінку персоналу вважають обов'язковою складовою системи оцінки в цілому.
Досить ефективним методом оцінки керівників і спеціалістів є оцінка за досягненням поставлених цілей. Оцінка за цілями включає, як правило, такі етапи:
1) визначення кількох ключових функцій працівників;
2) конкретизація кожної функції встановленням певних економічних показників (обсяг робіт, якість, витрати, прибуток тощо);
3) визначення конкретних показників для оцінки результатів діяльності;
4) порівняння досягнутих результатів із заздалегідь встановленими «стандартами виконання» і визначення оцінного бала;
5) розрахунок середньої оцінки, що відображає рівень досягнення поставлених цілей.
Чи не найбільшої уваги заслуговує, зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення персоналу, її ключовими елементами є:
- використання тарифної системи;
- застосування прогресивних форм оплати праці;
- поширення оригінальних систем преміювання і стимулювання нововведень;
- вища оплата розумової праці;
- істотна індивідуалізація заробітної плати.
Повсюдно використовується тарифна система в різноманітних її модифікаціях як інструмент диференціації оплати праці залежно від складності, умов і важливості роботи. У країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців. Кожна галузь економіки, як правило, формує власні тарифні сітки, які, у свою чергу, модифікуються на рівні фірм. Наприклад, на італійській фірмі «Оліветті» використовується 20-розрядна тарифна сітка, а в американській автомобільній корпорації «Форд моторс» — 23-розрядна. В японських фірмах традиційно основна ставка визначається з урахуванням віку й стажу роботи, а так звана трудова ставка — залежно від кваліфікації та результативності праці.
У зарубіжних підприємствах (організаціях) здебільшого запроваджено почасову оплату праці робітників. Це зумовлено тим, що нині пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів. У 90-х роках XX сторіччя проста почасова й почасова з колективним та індивідуальним преміюванням системи за охопленням робітників становили (у відсотках): у Бельгії — 92,6; Німеччині – 86,7; Італії — 88,4; Нідерландах — 94,8; Франції — 93,5.