Эти выводы подтверждает анализ ликвидности предприятия. Необходимо отметить, что за рассматриваемый период практически все показатели ликвидности ниже своих нормативных значений и имеют тенденцию снижения, хотя и замедляющимися темпами Таблица 2.8. Только коэффициент абсолютной ликвидности вырос в течение 1999 г. на 60,20% и составил на конец года 0,0814, превысив значения 1998 года, но не вошел в допустимый диапазон (больше или равно 0,2). Главным образом это обусловлено недостатком собственных средств и ростом обязательств ОАО «Камчатский Хлеб» перед своими контрагентами. Все это дает основания рассматривать положение дел как критическое.
Обращаясь к законодательно установленным критериям признания предприятия неплатежеспособным, закрепленными «Методическими положениями по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса», следует отметить, что и коэффициент покрытия, и коэффициент обеспеченности собственными средствами ниже своих нормативных значений Таблица 2.6. Это позволяет сделать окончательный вывод о неудовлетворительной структуре баланса ОАО «Камчатский Хлеб» и неплатежеспособности самого предприятия. Коэффициент восстановления платежеспособности, рассчитанный исходя из периода, равного 6 месяцам, хоть и немного вырос в 1999 г. относительно величины 1998 г., все же значительно меньше 1. Это свидетельствует об отсутствии тенденции восстановления платежеспособности предприятия в отчетном периоде и дает основания считать предприятие потенциальным банкротом.
Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности. В первую очередь, необходимо тщательно проанализировать причины увеличения обязательств и сроков погашения дебиторской задолженности, оптимизировать основные статьи расходов и затрат, обеспечить увеличение собственных ресурсов и провести оптимизацию налоговых отчислений, что требует углубленного анализа соответствующих статей, краткосрочного и перспективного планирования при взаимодействии всех служб предприятия.
Оздоровление финансового положения предприятия как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств, стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Индивидуальность выбора этих средств не означает, что нет некоторых общих, характерных для всех находящихся в подобной ситуации предприятий. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры.
По характеру этих мероприятий можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию.[11] Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств. Она характерна для большинства российских государственных и частных предприятий в 1992-1994 гг. — наиболее нестабильном времени всей экономической системы. Однако подобная тактика, если она и может оказаться эффективной для отдельных предприятий, ожидающих оживления деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры, неприемлема для более или менее значительной, не говоря уже о подавляющей части предприятий. Очевидно, что массовое применение защитной тактики большинством предприятий ведет к еще более глубокому кризису национальной экономики и поэтому не приводит к финансовому благополучию применяющих ее предприятий. И это вполне объяснимо: ведь главные причины кризисной ситуации лежат вне предприятия. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий среди которых следует отметить: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытку улаживания дел с кредиторами (отсрочку долгов) и с поставщиками и другие мероприятия.
Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.
В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.
Основным сводным документом финансового оздоровления предприятия является бизнес-план, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства.
В практике работы западных фирм бизнес-план — постоянно ведущийся документ, фиксирующий все изменения, происходящие в производственной, финансовой, маркетинговой и других сферах деятельности предприятия. Отечественные предприниматели пока не имеют навыков и привычек составления, ведения и постоянной корректировки бизнес-плана. Но тем не менее время его широкого применения в практике предпринимательства уже наступило. Это объясняется тем назначением и теми целями, которые с помощью этого документа решаются. Если говорить кратко, то бизнес-план решает две связанные между собой задачи и соответственно предназначен для двух его потребителей.
Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.[26]
Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, — убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.[26]
Таким образом, основное назначение бизнес-плана состоят:
обосновании стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации или состояния несостоятельности;
определении рыночных перспектив предприятия (объемов продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, — ожидаемых финансовых результатов);
определении источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.
В случае невозможности продолжения производства бизнес-план, видимо, будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы риск вывода предприятия из состояния несостоятельности.
3.2. Рекомендации по управлению изменениями организационной структуры предприятия.
Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи — цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.[21]
Организационный потенциал — это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.[21]
Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.