В отличие от модели фиктивных преобразований деловые организации, как правило, движимы идеей повышения рентабельности. Причем желаемое должно быть достигнуто в предельно короткие сроки. Неудивительно, что в последние годы распространенной схемой реструктурирования стал «даунсай-зинг» — набор мер, направленных на кардинальное «похудание» организации и снижение затратной части бюджета, главным образом за счет массового сокращения кадров. Не вдаваясь в анализ недостатков этого метода, отметим лишь, что все больше компаний жалеют, что поддались искушению достичь моментального оздоровления. Многие из них осознали, но слишком поздно, тяжесть и невосполнимость кадровых потерь, пагубность депрессии и разочарования персонала - последствий проведенной «полостной хирургии» организационной структуры.
Нет ничего сложного в перекрое структуры. Обосновал необходимость, начертил новую оргсхему и издал соответствующее предписание. Истинные проблемы лежат за чертой формальных решений, глубокими корнями уходят в почву социальной подсистемы организации и далеко не всегда позволяют прижиться таким изменениям. В этом случае нововведения постепенно забываются и силы инерции затягивают в исходное состояние.
Во многих случаях «организационная хирургия» может быть заменена трансформацией через выращивание новых элементов с постепенной ликвидацией отживших частей. Выращивание происходит путем создания малых целевых групп, состоящих из энтузиастов, новшеств и предоставления им условий для развития внутри организации, вне рамок существующих структурных подразделений.
Для успеха требуются постоянное отслеживание роста и поддержка руководством этих малых инновационных образований, особенно на первых этапах.
Основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы. В этой связи американские ученые Р. Каплан и Д. Нортон в 1990 г. исследовали действие систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных компаний. Эти предприятия хотели расширить свои измерительные системы путем включения показателей немонетарного характера, что позволило бы увеличить информативные возможности. Результаты исследований привели к формированию концепции сбалансированной системы показателей.
Структура и цели системы. Идея сбалансированной системы показателей отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:
как его оценивают клиенты (аспект клиента);
какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутрифирменный аспект);
каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);
как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).
Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые «выводятся» из стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.
«Баланс» в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая между монетарными и немонетарные величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.
Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы. Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но на практике границы здесь размыты.
Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой.
Сбалансированная система показателей отделения по производству программного обеспечения.
| Стратегическая цель | Показатель | Конкретное значение | |
| Финансы: положение компании с позиции инвесторов | Достижение нормы прибыли на используемый капитал выше средней по отрасли | Прибыль на используемый капитал | Не менее 24% |
| Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных | Прирост продаж | Свыше 13% | |
| Увеличение притока наличности | Дисконтированная норма поступления наличности | Прирост 15% в год | |
| Клиент: положение компании с позиции клиента | Поддержание имиджа компании как новатора Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг | Доля новых товаров и услуг в продажах Оценка клиента | Доля продукции моложе двух лет свыше 60% 1-е место с точки зрения не менее 60% клиентов |
| Положение приоритетного поставщика | Доля продаж постоянным клиентам | Свыше 50% | |
| Процессы: хозяйственные процессы для достижения максимальных результатов | Заблаговременное влияние на потребности клиента | Консультационные часы до начала предложения продукции | Прирост 5% в год |
| Развитие регионального рынка А | Количество новых клиентов в регионе А | Прирост 30% в год | |
| Быстрое налаживание аппаратного обеспечения | Рабочие дни между выдачей заказа и наладкой компьютера | 90% менее 10 дней | |
| Резкое улучшение управления проектами | Доля проектов без просрочки | 90% | |
| Персонал, обучение: сохранение гибкости и возможности улучшения положения компании | Постоянное улучшение | Значение индекса периода «полураспада» стоимости предприятия | Ежегодное улучшение на 10% |
| Повышение удовлетворенности сотрудников | Индекс удовлетворенности сотрудников | Более 80% | |
| Количество предложений по улучшению на одного сотрудника | Более 20 предложений на человека |
Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.
В таблице приводится общая структура системы, используемой стратегическим подразделением одной из промышленных компаний.
В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:
перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;
коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;
превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;
налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.
В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.
Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием.
Внедрение системы. Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.
В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей — это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения.
Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:
разработка сбалансированной системы показателей — превращение перспективны планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;