Релевантными могут быть только доходы и затраты (расходы) относящиеся к будущему управленческому решению и отличающиеся по вариантам. Т.е. фактические данные сами по себе не являются релевантными, поскольку они не будут полезны при выборе между отдельными вариантами. Релевантный подход позволяет в процессе принятия решений сконцентрировать внимание только на информации, от которой зависит выбор решения, что при значительном объеме исследуемых данных облегчает и ускоряет процесс выработки оптимального решения.
При анализе издержек обращения исследуют следующие аналитические показатели.
Уровень издержек обращения, который характеризует расходы торговой организации в расчете на 100 рублей товарооборота.
Доля издержек обращения в торговой надбавке, которая характеризует расходы торговой организации в расчете на 100 рублей торговой надбавки (валового дохода).
В ходе изучения работы ООО «ХХХ»выяснилось, что контролю за издержками и их планированию на предприятии уделяется недостаточно внимания, это ведет к снижению эффективности деятельности организации. Анализу затрат так же фактически не уделяется внимания, что в современных экономических условиях негативно сказывается на результатах деятельности предприятия.
Прочие этапы формирования организационно-методологической модели управленческого учета.
Одним из основных методов, применяемых управленческим учетом, является маржинальный подход (метод «директ – костинг»), использующий разделение издержек обращения на переменные и постоянные.
Калькуляция по переменным затратам позволяет прогнозировать прибыль, исходя из предполагаемого уровня расходов, определять для каждой конкретной ситуации объем продаж, обеспечивающую безубыточную деятельность. При этом руководство организации получает информацию относительно «вклада» каждого товара в общий финансовый результат. Данные метод также позволяет рассчитать дополнительный доход, который может получить предприятие, используя свободные резервы, он очень эффективен при определении рентабельности отдельных сегментов производства, незаменим при составлении бизнес – планов.
Данный метод является одним из основных, применяемых при осуществлении управленческого учета, т.к. он позволяет планировать прибыль, формировать цены на товары с учетом их индивидуального вклада в общий финансовый результат организации, определять оптимальный размер объем продаж при фиксированной цене. На исследуемом предприятии данный метод применяется в расчете коммерческого заказа (см.Приложение Ж).
Данный метод основан на простейшем соотношении:
Выручка – Переменные затраты = Постоянные затраты + Прибыль.
Отсюда вытекают следующие соотношения:
Количество изделий = Постоянные затраты / Маржинальный доход на единицу товара.
Здесь маржинальный доход на единицу товара (удельный маржинальный доход) – это разница между покупной и продажной ценой товара, с учетом всех прочих переменных затрат.
Можно определить точку безубыточности по стоимости:
Стоимость изделия = Постоянные затраты / Коэффициент маржинального дохода,
где коэффициент маржинального дохода (КМД) – это отношение маржинального дохода (МД) к объему продаж (ОП). При этом следует учитывать, что объем продаж – это цена одной единицы товара (Ц), умноженная на его количество (N), а в качестве переменных затрат на изделие – удельных переменных затрат (УПЗ) выступает покупная стоимость единицы товара плюс дополнительные переменные затраты, связанные с продажей данной единицы товара. Маржинальный доход – это удельный маржинальный доход (УМД), умноженный на количество проданного товара.
КМД = МД/ОП или КМД = УМД / Ц=(Ц-УПЗ)/Ц=1-УПЗ/Ц.
3. Формирование системы управленческой отчетности.
Управленческая отчетность – это комплекс взаимосвязанных данных и расчетных показателей, отражающих функционирование предприятия как субъекта хозяйственной деятельности и сгруппированных в целом по предприятию и в разрезе структурных подразделений. Отчетность является важнейшим источником информации для анализа и принятия решений.
Управленческая отчетность ориентирована на внутренних пользователей, ее содержание определяется целями и задачами управления. Создание системы внутренней управленческой отчетности требует определения перечня информации, которая необходима менеджерам различных структурных подразделений предприятия, а также частоты ее представления.
Основными требованиями к составлению управленческой отчетности являются:
• своевременность – информация должна быть представлена к тому времени, когда в ней возникает необходимость;
• достаточность – отчетные данные не должны содержать излишней информации;
• целесообразность – информация должна учитывать особенности цели управления, для которой она предназначена;
• адресность – отчетные показатели необходимо довести до ответственного пользователя, соблюдая принцип конфиденциальности;
• объективность – следует исключить возможность предвзятости, субъективности информации для управления, ошибок в ее формировании;
• сопоставимость – отчетные данные и показатели должны быть сопоставимы во времени и по подразделениям предприятия;
• экономичность – затраты на получение управленческой отчетности не должны быть больше эффекта от ее использования.
Соблюдение этих требований обеспечивает достаточно оперативный обзор деятельности, за которую несет ответственность руководитель соответствующего уровня, представление ему информации о фактической эффективности ранее принятых решений, возможность определения возникающих проблем и просчетов в руководстве, выбор оптимальных вариантов их решения или предотвращения.
На предприятии ООО «ХХХ» формирование системы управленческой отчетности находится в начальной стадии разработки, так как руководство компании приняло решение о покупке и внедрения программы по ведению управленческого учета с января 2010 года.
На данный момент отделами предприятия предоставляются еженедельные отчеты о выполненных работах:
· Отдел продаж предоставляет еженедельный отчет о проделанной работе (см.Приложение К)по результатам которого руководство может осуществлять перспективное планирование заказов. Так же отделом продаж предоставляется еженедельный отчет о выполненных работах (см.Приложение Л)на основании которого отображается факт выполненных работ в котором указывается; начало работы над заказом, отгрузка готового изделия, количество отгруженных изделий, все произведенные платежи по этому заказу от заказчика, причины отклонений (если имелись таковые).
· Отделом материально-технического снабжения так же предоставляется еженедельный отчет о выполненных работах в котором указывается; дата прорабатывания заказа (к графе делается ссылка на счет, на требование на финансирование или на карты замены), количество изделий (см.Приложение М).
· Финансовым отделом тоже предоставляется еженедельный отчет о выполненных работах, в котором указывается; наименование оплаченных для конкретного заказа, дата и сумма оплаты (см.Приложение Н).Еще финансовым отделом предоставляется еженедельный график выплат денежных средств, в нем отражаются текущие закупки (затраты) (см.Приложение П).
Начальниками отделов продаж ежемесячно или за конкретный период предоставляется «план – факт платы продукции», в нем указываются произведенные оплаты заказчика в разрезе наименований продукции (см.Приложение Р).
Бухгалтерией ежемесячно предоставляется отчет по расчету наценки выполненных работ и оказанных услуг, который также является ежемесячным отчетом о прибылях и убытках (см.Приложение С).
4. Место бюджетирования в системе управленческого учета.
Одним из важнейших направлений управленческого учета в торговой организации является бюджетирование. Для успешного контроля за деятельностью организации необходимо планирование этой деятельности, а, следовательно, составление, как долгосрочных планов, так и краткосрочных планов и смет. Руководители центров ответственности в таком случае, корректирую планы путем составления гибких смет, рассчитанных на реальный объем продаж, могут выявить слабые стороны компании (сегмента компании), оценить ее сильные стороны и преимущества, и, таким образом, принять оптимальное для конкретной ситуации решение.
В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация необходимая для планирования собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.
Система бюджетирования должна состоять из:
- систем бюджетирования планирования деятельности структурных подразделений организации;
- системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности организации.
Бюджетирование деятельности структурных подразделений и всей организации способствует экономии финансовых ресурсов, сокращению непроизводительных расходов.
На исследуемом предприятии ООО «ХХХ» ежемесячно составляется бюджет движения денежных средств (см.Приложение Т).Данный бюджет является сводным бюджетом. Он составляется на представленных данных от всех отделов организации. Данный процесс является дополнительным стимулом, усиливающим и организующим коллективную волю всех работников посредством осознания общих ценностей и целей организации. Таким образом, это ведет к укреплению «корпоративного духа» у сотрудников организации.