Проанализировав иерархию управления и организационную структуру ЗАО «Сапиев», по своему функциональному назначению можно выделить сле-
дующие центры ответственности:
— центры закупок: отдел закупок; заместитель директора по коммерческим вопросам;
— центры затрат: склады №1—4; юридический отдел; главный бухгалтер; бухгалтерия; касса;
— центры продаж: магазины ЗАО «Сапиев» — «Спутник №1», «Спутник №2», «Спутник №3», «Спутник №4»;
— центр инвестиций: совет директоров ЗАО «Сапиев»;
— центр прибыли: генеральный директор ЗАО «Сапиев».
Центр ответственности — это часть организации, по которой аккумулируется учетная информация о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности ЗАО «Сапиев» включают только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также называют центром отчетности.
Организация учета по центрам ответственности позволяет ЗАО «Сапиев» преобразовать систему учета так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. Одним из правил организации учета по центрам ответственности является то, что каждую структурную единицу ЗАО «Сапиев» обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.
Применяя концепцию учета по центрам ответственности, необходимо различать два понятия — центр затрат и центр ответственности.
Центр затрат — это сегмент организации (или область деятельности), по которому аккумулируются затраты и руководитель которого может контролировать только затраты. В ЗАО «Сапиев» это структурные подразделения низшего уровня.
Центр ответственности — это сегмент организации, по которому контролируются как произведенные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель «центра ответственности» несет ответственность за процесс формирования этих показателей. Другое дело, что центр
затрат может совпадать с центром ответственности, а может быть частью его.
Цель учета по центрам ответственности в ЗАО «Сапиев» состоит в обобщении данных об издержках обращения и результатах деятельности по каждому центру ответственности, с тем чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. [26]
Деление ЗАО «Сапиев» на центры ответственности отвечает следующим основным требованиям:
— центры ответственности увязаны с организационной структурой организации;
— во главе каждого центра ответственности стоит ответственное лицо — менеджер;
— в каждом центре ответственности присутствует показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;
— четко определена сфера полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
— для каждого центра ответственности установлены формы внутренней отчетности;
— менеджеры центра ответственности принимают участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.
Кроме того, при делении ЗАО «Сапиев» на центры ответственности учитываются социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.
Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структуры организации.
Производственная структура показывает виды реализуемых товаров, состав и структуру отделов, служб, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления.
Организационная структура ЗАО «Сапиев» официально находит свое вы-
ражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность
отдельных видов деятельности организации и усилий подразделений по выполнению ее основных задач и целей.
В ЗАО «Сапиев» действует линейная структура управления.
Линейным называют управление «по вертикали», при котором имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев организации строго определенным вышестоящим звеньям.
Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой ЗАО «Сапиев» позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности организа-ции.
Центр затрат — это структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером являются бухгалтерия и отдел кадров ЗАО «Сапиев». В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет издержек с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.
Разновидностью центра ответственности является центр продаж — подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты. Центрами продаж в ЗАО «Сапиев» являются магазины. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.
Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.
Для организации управленческого учета в ЗАО «Сапиев» немаловажное значение имеет подразделение центров ответственности исходя из выполняем
мых ими функций на основные и вспомогательные.
Основные центры ответственности занимаются непосредственной реализацией товаров. Их затраты напрямую списывают на себестоимость реализации. К ним относятся непосредственно магазины ЗАО «Сапиев».
Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость реализованных товаров. К таким центрам в ЗАО «Сапиев» относят отдел кадров, бухгалтерию и т.д.
При определении центров ответственности, прежде всего, необходимо принимать во внимание технологическую структуру ЗАО «Сапиев», затем выделять ее горизонтальный и вертикальный разрезы.
Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр; второй предопределяет иерархическую лестницу правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Каждый из центров ответственности может быть центром или затрат, или доходов, или прибыли, или инвестиций. В первом случае отчет составляют по расходам, во втором — по объему продаж (выручке), в третьем — по прибыли и в четвертом — по объему и срокам окупаемости инвестиций. Руководитель центра несет финансовую ответственность за принятие обязательства по выполнению заданий. При этом каждый центр выполняет самые различные функции (маркетинга, учета, контроля и т. п.). Это связано с тем, что объектом центра выступает человек, агент, администратор, а не определенно взятые функции или средства. Рассмотрение центров ответственности ЗАО «Сапиев» в горизонтальных и вертикальных разрезах позволяет сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой руководителей структурных подразделений организации в интересах достижения общей цели. [23]
Таким образом, центры ответственности — это определенное учение, новая психологическая трактовка учета, направления на организацию поведения администраторов. Ее цель — не столько контроль, сколько помощь администраторам в организации самоконтроля, ибо предполагается, что ни один человек
не станет нарушать выгодные для него цели и критерии.
3.2. Распределение затрат по местам и центрам формирования
В ЗАО «Сапиев» все затраты, произведенные в течение месяца, учитываются на счетах: 44 «Расходы на продажу», 26 «Общехозяйственные расходы», 96 «Резервы предстоящих расходов», 97 «Расходы будущих периодов» и др. Затраты группируются в разрезе этих счетов, экономических элементов, статей калькуляции, мест их возникновения и видов (групп) товаров.
Фактическая себестоимость продажи товаров в разрезе статей калькуляции отражается на счете 44 «Расходы на продажу». По дебету этого счета в течение месяца собираются все прямые и косвенные расходы, связанные с приобретением и реализацией товаров. В первичных документах указываются места возникновения затрат, наименования, виды и группы товаров и соответствующие статьи затрат. По дебету данного счета фиксируются также резервы предстоящих расходов и соответствующая доля расходов будущих периодов. [10]
В конце месяца все затраты, учтенные по дебету счета 44 «Расходы на продажу», разграничиваются между реализованными за месяц товарами и их остатком на конец месяца. Для этого составляется специальный расчет по методу среднего процента в следующем порядке:
1) определяется сумма прямых (транспортных) расходов, приходящихся на остаток товаров на начало месяца и осуществленных в текущем месяце;
2) определяется сумма товаров, реализованных в текущем месяце, и остатка товаров на конец месяца;
3) определяется средний процент прямых расходов отношением суммы прямых расходов к сумме товаров;
4) определяется сумма прямых расходов, относящихся к остатку товаров на конец месяца. Для этого средний процент прямых расходов умножают на сумму остатка товаров на конец месяца и делят на 100.
Сумма расходов, относящаяся к проданным товарам, необходима для ис-