3. правильность отражения операций при оплате векселями (простыми, переводными);
4. правильность ведения аналитического и синтетического учета по сч.3310;
5. соответствие данных, указанных в учете и финансовой отчетности;
6. правильность составления бухгалтерских проводок по счету 3310. [6]
Как контролировать кредиторскую задолженность (По итогам «круглого стола», проведенного редакцией журнала «Учет и аудит Казахстана»)
Сложно представить предприятие, у которого не было бы кредиторской задолженности перед поставщиками. При умелом управлении такая задолженность может стать дополнительным, а главное, дешевым источником привлечения заемных средств. Поэтому от того, как выстраиваются отношения с контрагентами, согласовываются условия заключаемых договоров, отслеживаются сроки их оплаты, во многом зависит эффективность использования полученных средств. Представляем участников «круглого стола»: Эреуль Нурсеитов (предприятие, занимающееся производством продуктов питания), Нуржан Стамкулов (автомобильный салон), Фарида Исахова (оптово-розничная торговля строительными материалами), Айзада Тургулова (строительная компания), Арманай Бектурова (кондитерская фабрика), Кирилл Попадюк (строительная компания)
Выбор поставщика
Отношения с поставщиками начинают формироваться уже на этапе их выбора, который в каждой компании происходит по-разному. Количество и состав поставщиков, с которыми будут заключены договоры, во многом зависят от особенностей деятельности компании, действующих законодательных и технических ограничений, условий поставки. Но непосредственный отбор поставщиков многие компании предпочитают проводить на тендерной основе. Таким образом можно не только подобрать наиболее подходящие для компании условия поставки, но и свести к минимуму возможные мошенничества сотрудников при закупках.
Эреуль Нурсеитов: Наша компания производит продукты питания, что накладывает на нас дополнительную ответственность при выборе поставщиков. Поэтому контрагенты, с которыми мы планируем заключать договоры, проходят строгий отбор и аттестацию. Сначала собирается информация о поставщике – его опыт на рынке, деловая репутация. Затем наши специалисты выезжают на место, проводят аудит производства. После такой проверки поставщик включается в конкурсный лист. Исходя из сделанных предложений тендерная комиссия принимает окончательное решение о закупке товаров у того или иного поставщика.
Кирилл Попадюк: Для нас как дистрибьюторов в первую очередь важно добиться от поставщика таких условий, которые позволили бы нам продвигать его товары. В частности, какова система скидок и отсрочек платежей, есть ли возможность бесплатной доставки и возврата товара при необходимости. Кроме того, мы заинтересованы в том, чтобы наши партнеры проводили рекламные акции совместно с нами или финансировали бы нам маркетинговые мероприятия.
Айзада Тургулова: У нашей строительной компании большое количество поставщиков. Это компании, поставляющие материалы, комплектующие, а также подрядчики и субподрядчики, выполняющие для нас строительные работы. Поставщиков мы выбираем на конкурсной основе, для чего в компании создан тендерный комитет. Процедура отбора такова: каждому потенциальному партнеру высылается смета, на основании которой он представляет свои предложения. После этого члены тендерного комитета заполняют специальный опросный лист, в котором дают оценку поставщику с учетом информации, представленной отделом закупок. Если мнения расходятся, то комитет принимает решение на заседании. При этом главным критерием выбора поставщика является разумное соотношение цены и качества поставляемой продукции.
Нуржан Стамкулов: Наших поставщиков можно разделить на две группы: представительства автоконцернов, официальными дилерами которых мы являемся, поставляющие автомобили и фирменные запасные части, и прочие поставщики запасных частей, масел и других расходных материалов. На первую группу приходится 100% объемов поставок автомобилей и около 80% запасных частей и расходных материалов. Подписывая дилерские контракты, мы обычно соглашаемся на условия поставок, предлагаемые представительствами, «играем по их правилам». Что касается второй группы поставщиков, на которую приходятся оставшиеся 20% поставок, то среди них мы отбираем компании, чьи коммерческие условия – цены, сроки платежей, периодичность поставок – подходят нам более всего. Так как управлять большим количеством поставщиков достаточно сложно, мы стараемся сокращать их количество. Как правило, здесь действует принцип «три к одному», то есть одну товарную позицию должны поставлять не более трех компаний.
Коммерческие условия поставки
Очевидно, что обе стороны – компания-покупатель и поставщик – стремятся достичь наиболее выгодных для себя условий. Покупатель заинтересован в снижении цен, получении скидок, отсрочек платежа, коммерческих кредитов. Поставщик – ровно наоборот. Контракт на поставку продукции – это результат договоренности между сторонами, достигнутой по сумме договора, срокам платежей, лимитам задолженности. Но и поставщик, и покупатель будут стремиться использовать собственные экономические преимущества.
Фарида Исахова: Мне бы хотелось поделиться своим опытом работы с поставщиками. Речь пойдет о группе средних оптово-розничных предприятий, торгующих строительными и отделочными материалами. Обычно в договорах, заключаемых этой группой компаний с поставщиками, устанавливалась отсрочка платежа в 90 дней. Но достичь такой длительной отсрочки удалось не сразу. Сначала контрагенты не соглашались на отсрочку платежа на срок более месяца (две недели – на доставку, две недели – на продажу). Но потом, чтобы расширить свое присутствие на рынке, они стали учитывать баланс задолженностей, скорость реализации товаров, сопоставляя собственную кредиторскую задолженность с дебиторской (нашей), контролировать оборачиваемость дебиторской задолженности и в итоге предложили нам более гибкие условия поставок. Таким образом, срок отсрочки платежа увеличился. Кроме этого в договорах с поставщиками устанавливался суммовой лимит отгрузки без оплаты (то есть лимит неоплаченной кредиторской задолженности).
Необходимо отметить, что условия договора предусматривали и нестандартные ситуации. Например, когда была необходимость стимулировать нашего заказчика, мы поставляли ему товар с отсрочкой платежа. При этом одновременно договаривались с поставщиком об увеличении срока оплаты. Для того чтобы условия договоров были выгодны обеим сторонам, раз в квартал или в полгода они пересматривались.
Нуржан Стамкулов: Согласно условиям, определяемым нашими основными поставщиками и закрепленным в договорах, мы получаем товарный кредит под процент, меньший, чем по банковским кредитам. Но такая льготная ставка действует лишь в течение определенного срока. Так, по Audi льготная ставка составляет 90 дней, по Nissan, Skoda, Infiniti – 30 дней. По истечении отведенного срока процент по товарному кредиту увеличивается (до 36% годовых), поэтому нам оказывается выгоднее рассчитаться с поставщиком за счет собственных средств.
Эреуль Нурсеитов: Одно из важнейших наших требований к поставщику – закрепление в договоре поставки возможности получения отсрочки платежа на срок 30 календарных дней. Такая отсрочка определена нами исходя из потребности в оборотном капитале, нормативов оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов. Несмотря на то что эти нормативы мы устанавливаем самостоятельно, они практически не отличаются от отраслевых.
Определяя продолжительность отсрочки платежа, мы исходили также из того, что чем больше срок кредитования, тем выше цена поставляемого товара, поскольку замораживая собственные активы в дебиторской задолженности, поставщик компенсирует потери, повышая цену. Наш опыт свидетельствует, что в течение названных 30 календарных дней цена остается на прежнем уровне. За дальнейшее увеличение срока уже придется платить.
Кирилл Попадюк: Как и для многих компаний, для нас важнейшим условием договора поставки является отсрочка оплаты товара. Длительность отсрочки в каждом случае является результатом договоренности с поставщиком, но она также зависит и от положения поставщика на рынке. Чем сильнее позиции поставщика, тем сложнее увеличивать срок оплаты.
Когда наша доля в продажах поставщика значительна, мы можем добиваться более лояльных условий. Так, наш бизнес носит сезонный характер. Пик продаж приходится на май – сентябрь и октябрь – декабрь. В эти периоды наши поставщики как правило увеличивают сроки оплаты за отгруженную продукцию, иногда в несколько раз, стремясь закрепить за собой клиента и увеличить объем продаж.
Айзада Тургулова: Если соотношение цена/качество при работе с конкретным поставщиком нас устраивает, то мы просчитываем различные варианты приобретения продукции: предоплата со скидкой, отсрочка платежа, привлечение банковского кредита. Но этого недостаточно для принятия предложения поставщика. Нужно еще взвесить, есть ли у компании свободные средства на ускоренную оплату, не возникнет ли краткосрочной нехватки денежных средств.
Контроль над кредиторской задолженностью
Контроль состояния кредиторской задолженности – важная часть управления компанией в целом. Во-первых, поставщик может прекратить поставку или нарушить ее сроки, что приведет к сбою в производственном цикле и невыполнению обязательств перед покупателями. В свою очередь, это может обернуться дополнительными затратами, например, на выплату штрафов заказчикам. Во-вторых, компания не должна попадать в зависимость от кредиторов и сопоставлять выгоды от использования привлеченных средств с расходами по их обслуживанию. Для контроля над кредиторской задолженностью участники «круглого стола» используют разные приемы, но все единодушны в том, что особенно важно отслеживать сроки оплаты.