b. Переход внутри холдинга РАО "ЕЭС России" с административной на корпоративную систему управления.
Корпоративная система управления дочерними и зависимыми обществами РАО "ЕЭС России" позволит повысить самостоятельность последних в принятии оперативных решений и сократить оперативные и административные функции в подразделениях исполнительного аппарата РАО "ЕЭС России".
c. Изменение системы управления в части делегирования полномочий менеджмента дочерних и зависимых обществ
Предполагается делегирование полномочий на уровень руководителей структурных подразделений обеспечивающих реформирование электроэнергетики и расширение полномочий заместителей Председателя по функциям развития и реформирования в части принятия стратегических и инвестиционных решений.
d. Управление переходом на рыночные механизмы в текущей деятельности РАО «ЕЭС России» и методологическое содействие реформированию дочерних и зависимых акционерных обществ
В целях повышения эффективности текущей деятельности РАО «ЕЭС России», создания условий для работы компании в рыночных условиях необходимо внедрить легальные рыночные механизмы в процессы распределения всех видов топлива (сверхлимитного газа) внутри общества, путем создания внутрикорпоративной топливной биржи. Аналогичные принципы необходимо внедрить в сфере организации ремонтов, проектных и научных работ.[36]
В целом, нельзя не отметить упор делаемый РАО «ЕЭС России» на гласность процесса реформирования и участие в процессе большого числа привлеченных экспертов по разным областям.
2.10. Создание системы контроля за ходом преобразований со стороны акционеров, их участие в системе принятия решений по вопросам, касающимся защиты их интересов и прав
За прошедшие годы в компаниях холдинга РАО "ЕЭС России" значительно усилилась роль миноритарных акционеров. Представители миноритарных акционеров входят в Совет Директоров РАО "ЕЭС России" и многих дочерних обществ. Постоянно увеличивается количество независимых директоров в советах директоров дочерних обществ холдинга. При Совете Директоров РАО "ЕЭС России" уже создан ряд комитетов и рабочих групп, куда входят представители акционеров:
· постоянно действующий Комитет по оценке (основные задачи: утверждение порядка отбора оценщиков, управление процессом разработки Методики проведения оценки активов и бизнеса в электроэнергетике в процессе реформирования, аккредитация оценочных организаций при РАО "ЕЭС России", рассмотрение и утверждение отчетов оценщиков в ходе реформы компаний Холдинга РАО "ЕЭС России");
· комитет по вопросам реформирования, который рассматривает все проекты и программы реформирования РАО "ЕЭС России" и его дочерних обществ;
· рабочая группа при Совете директоров РАО "ЕЭС России" по доработке стратегии.
Планируется создание ряда дополнительных комитетов при Совете Директоров:
· комитет по аудиту;
· комитет по компенсациям.
В компаниях холдинга планируется создание комитетов по персоналу, которые будут рассматривать и утверждать кандидатуры на руководящие должности во всех создаваемых в процессе реформы компаниях. В состав этих комитетов будут входить представители миноритарных акционеров.
Необходимо отметить, что в системе управления компаниями холдинга РАО "ЕЭС России" значительную роль играют Советы директоров компаний, поскольку основным методом управления дочерними предприятиями холдинга является корпоративный – все основные решения принимаются Советами директоров (как РАО "ЕЭС России", так и ДЗО).
Менеджмент РАО "ЕЭС России" считает, что залогом успешного и бесконфликтного прохождения процессов реформирования является максимальная открытость. Во II половине 2002 года менеджментом был объявлен «мораторий» на продажу профильных активов холдинга РАО «ЕЭС России» до момента принятия Советом директоров РАО «ЕЭС России» Методики проведения оценки активов и бизнеса в электроэнергетике в процессе реформирования. В обеспечение этого по инициативе менеджмента РАО «ЕЭС России» Советом директоров РАО «ЕЭС России» было принято решение о составлении списка профильных активов холдинга РАО «ЕЭС России», не подлежащих продаже. Утвержденный решением Совета директоров РАО «ЕЭС России» список таких активов включает магистральные сетевые активы, находящиеся в собственности ОАО «ФСК ЕЭС», а также активы, предполагаемые к включению в оптовые генерирующие компании (с учётом возможных изменений в соответствии с решением Правительства РФ о перечне и составе создаваемых генерирующих компаний оптового рынка).
Совершенствование информационной политики, усиление роли корпоративных методов управления и участия представителей миноритарных акционеров в принятии ключевых решений являются абсолютными приоритетами для менеджмента РАО "ЕЭС России" и его дочерних и зависимых обществ.[37]
Для осуществления эффективного контроля менеджментом РАО «ЕЭС России» предложена система прохождения решения через ряд комитетов и согласование с советом директоров, что предполагает высокую степень защиты от необдуманных решений. Такой подход формирует уверенность в достижение результата путем детализации и согласования во всех инстанциях.
2.11. Управление реформой на уровне государства
В соответствии Федеральным Законом «Об электроэнергетике» Правительство РФ является ответственным за принятие решений по ключевым аспектам реформирования электроэнергетики.
С целью рассмотрения системных вопросов реформирования энергетики была образована Комиссия Правительства РФ по реформированию электроэнергетики, Экспертный Совет, а при Комиссии Правительства РФ по реформированию электроэнергетики создана Рабочая группа по рассмотрению проектов реформирования акционерных обществ энергетики и электрификации.
Законодательные акты РФ, указы Президента РФ, решения Правительства РФ, Комиссии Правительства РФ по реформированию электроэнергетики, решения федерального органа исполнительной власти по регулированию естественных монополий по отнесённым к их полномочиям вопросам реформирования отрасли после вступления их в силу будут находить отражение в Стратегии РАО «ЕЭС России» и оформляться в соответствии с действующими в РАО «ЕЭС России» корпоративными процедурами.
Одним из эффективных механизмов обеспечения бескризисного реформирования электроэнергетической отрасли является создание Совета по надежности с участием представителей Правительства РФ, РАО «ЕЭС России», НП «АТС», Системного оператора, Федеральной сетевой компании, АО-энерго, и иных участников реформирования отрасли, является. Совет по надежности станет эффективным способом решения возникающих конфликтов интересов между увеличивающимся количеством субъектов рынка. Основной задачей Совета является эффективная координация субъектов, участвующих в реформировании отрасли, мониторинг и контроль процесса реформирования холдинга РАО "ЕЭС России", обеспечение соблюдения интересов государства в процессе реформирования электроэнергетики Российский Федерации.
Система управления реформой энергетики на государственном уровне позволяет координировать реформу электроэнергетики с реформами ЖКХ, газовой отрасли, административной и бюджетной реформами и предполагает внедрение:
- четких механизмов взаимодействия и координации системы управления реформированием с системой управления государственной собственностью;
- механизмов минимизации рисков, связанных с реформой.[38]
Государственный контроль также осуществляется созданием дополнительных комитетов по повышению эффективной работы будущих компаний и разработке входе реформы механизмов по взаимодействию и координации системы управления.
2.12. Повышение эффективности менеджмента, бизнес-процессов и корпоративного управления в холдинге РАО "ЕЭС России"
2.12.1. Программа сокращения издержек организаций холдинга ОАО РАО "ЕЭС России" и выход из непрофильных видов деятельности
Планомерное снижение издержек организаций холдинга РАО «ЕЭС России» является приоритетным направлением стратегии компании. До конца 2003 года планируется разработать и принять новую Программу управления издержками, предусматривающей существенное снижение затрат в 2004 - 2006 году.
Мероприятия по сокращению издержек, проводимые в рамках комплексной Программы управления издержками. Основные пути снижения затрат:
- мероприятия по снижению затрат на топливо: совершенствование политики в области закупок топлива (в том числе путем подписания рамочных контрактов от имени материнской компании), внутренняя биржа энергоресурсов (лимитный газ, уголь), хеджирование ценовых колебаний с помощью финансовых инструментов;
- формирование конкурентного рынка основных ремонтных и сервисных услуг: выделение ремонтных и сервисных видов деятельности холдинга, снижение затрат на ремонты, сокращение численности ремонтного и обслуживающего персонала, расширение практики закупок на тендерной основе;
- повышение уровня производительности труда: оптимизация численности персонала; внедрение новых технологий и оборудования;
- концентрация на основном производстве и избавление от непрофильных активов (на максимально выгодных условиях).
Работа РАО "ЕЭС России" и АО-энерго по снижению издержек будет координироваться во взаимодействии с регулятором, направленным на использование сэкономленных ресурсов на развитие компаний.