Позднее, в ходе прогрессирующего открытия мировых рынков и, прежде всего, из-за всё большего роста международной конкуренции в период подъёма мировой экономики с 1983 г. отчётливо расширилось и международное применение толлинговых операций. Сравнительно большой рост использования контрактов на переработку наблюдался в Западной Европе, Северной и Центральной Америке, а также в Восточной Азии. Этому способствовало создание дешёвых международных транспортных мощностей. В Европе особо распространено было применение этих схем ведения бизнеса предприятиями Федеративной Республики Германии, открывшими для переработки такие страны, как Грецию, Португалию, Испанию, Югославию, Марокко, Тунис, Гонконг и Китай.
Новый толчок применение толлинговых схем получило в начале 90-х гг. Для этого существовали многие причины: открытие границ с Восточной Европой, образование интеграционного объединения НАФТА между США, Канадой и Мексикой, экономическая экспансия в Юго-Восточную Азию, а также сравнительно высокий рост расходов по заработной плате в высокоразвитых западных индустриальных странах. Политические и экономические изменения в Восточной Европе привели не только к количественному увеличению международной переработки, но и к её территориальному перемещению. Прежде всего германские предприятия переместили значительную часть заказов на переработку со стран ЕС, Югославии и Гонконга в восточноевропейские страны, осуществляющие реформы.
Уже сейчас видно, что проведение этих сделок между ряда стран Европейского Союза, с одной стороны, и восточноевропейскими реформируемыми странами, с другой, в ближайшие годы вырастет, и, в сравнении с общими объёмами торговли, будет иметь большее значение.
Таким образом, операции по переработке предоставляемых иностранными фирмами материальных ресурсов могут играть в процессе экономического развития Восточной Европы и в будущем значительную роль.
Операции по переработке давальческого сырья получили широкое распространение во всех отраслях Российской промышленности. По мнению директора Подольского химико-технологического завода А.В. Васильева, около 80 % валового внутреннего продукта производится на давальческом сырьё [1, с. 23]. Масштабы использования давальческих поставок сырья в российской промышленности характеризуют данные таблицы 1.2 [1, с. 42].
Таблица 1.2
Доля некоторых видов продукции, произведенная из давальческого сырья в 1996–2000 гг. (в %)
| Вид продукции | Период (год) | ||||
| 1996 | 1997 | 1998 | 1999 | 2000 | |
| Смолы полихлорвиниловые | 54,19 | 50,45 | 54,77 | 45,70 | 57,01 |
| Полиэтилен и полипропилен | 70,58 | 79,88 | 76,97 | 50,20 | 59,79 |
| Синтетический каучук | 51,72 | 42,56 | 43,31 | 29,60 | 41,80 |
| Известь технологическая | 77,29 | 75,05 | 86,46 | 89,10 | 85,00 |
| Бензин автомобильный | 54,65 | 66,79 | 81,39 | 88,20 | 92,42 |
| Дизельное топливо | 58,08 | 70,53 | 88,88 | 88,20 | 91,49 |
| Топочный мазут | 72,79 | 85,70 | 89,28 | 95,10 | 95,89 |
| Чугун | 79,53 | 82,51 | 94,74 | 88,80 | 87,50 |
| Сталь | 79,93 | 81,12 | 94,40 | 94,90 | 94,49 |
| Электросталь | 85,86 | 87,51 | 97,33 | 98,20 | 97,19 |
| Кокс (на 6 % влажности) | 86,37 | 82,54 | 76,81 | 78,00 | 82,62 |
| Мука | 33,94 | 39,62 | 45,40 | 40,30 | 41,35 |
| Крупа | 55,35 | 56,70 | 53,43 | 48,50 | 46,76 |
| Масло растительное | 12,65 | 77,85 | 72,02 | 75,70 | 65,56 |
| Масло животное | 12,65 | 13,03 | 15,87 | 17,90 | 19,79 |
| Сахар песок | 90,86 | 89,65 | 89,30 | 94,10 | 93,37 |
Широкое распространение давальческие схемы получили в нефтехимии, где стали называться процессингом. Главный отечественный нефтехимический «давалец» – компания «СИБУР» перерабатывает половину отечественного углеводородного сырья и контролирует 92 предприятия. «СИБУР» выстраивает отношения со своими предприятиями по классической давальческой схеме. Только внутри корпорации это называется минимизацией промежуточных производственных издержек, а вне – процес-сингом.
Очень похожая ситуация сложилась и в текстильной отрасле. Практически все предприятия льняной промышленности контролирует столичная финансовая группа или банк. Они, как правило, завозят на предприятие сырьё и затем экспортируют продукцию. По словам ответственного секретаря некоммерческой организации «Русское хлопковое сообщество» Андрея Филатова, почти все текстильные предприятия в Иванове работают по давальческим схемам, а это две трети российской текстильной промышленности.
Толлинг используется сегодня практически во всех отраслях эконо-мики: на давальческом сырьё работает часовая промышленность, а также обувная, пищевая и инструментальная.
Давальческие операции вне зависимости от времени их появления в России динамично развиваются, переходя на качественно новые стадии. Очередной стадией, по прогнозам аналитиков, станет договорная интеграция давальца и переработчика в единую структуру [1, с. 56].
В мировой практике существуют вертикальные соглашения, подобные давальческим, – ресурсообеспечивающие контракты. Например, завод по переработке мяса крупного рогатого скота может обеспечивать сельскохозяйственное откормочное предприятие скотом специальных пород для откорма. Контракт включает спецификации откорма скота. Контроль как собственно скота, поставленного на откорм, так и процесса откорма, гарантирует заключающему контракт заводу, что он получит на переработку сырьё, соответствующее стандарту качества. Ресурсообеспечивающий контракт представляет собой гибридную форму координации, занимающую промежуточное положение между чисто иерархической и рыночной координацией. Использование гибридной координации позволяет решить проблему контроля качества с меньшими трансакционными издержками. Достижение этой же цели возможно и в рамках чисто рыночного контракта. В приведенном примере завод может оговаривать в долго-срочном контракте требования к качеству приобретаемого сырья. Однако благодаря вынужденной неполноте контрактов и необходимости специфических инвестиций со стороны откормочного предприятия трансакционные издержки сторон в рамках рыночной сделки оказываются слишком высокими, так что более предпочтительной становится гибридная форма координации [1, с. 108].
В постсоветские времена основной формой интеграции было создание совместных предприятий с зарубежными фирмами. Такая форма организации бизнеса была альтернативой толлинговым сделкам с иностранными партнерами и отличалась более серьезными намерениями к ведению дела: стратегическая основа, долгосрочный характер взаимоотношений, финансовые вливания и т.д. По аналогии с совместными предприятиями, имеющими иностранный капитал, на смену давальчеству приходят новые формы организации предпринимательства с отечественными партнерами.
В последнее время заметно возрастают масштабы организации вертикальных координации и интеграции институциональных бизнес-единиц, которые постепенно приходят на смену давальческим (толлинговым) операциям.
Под вертикальной интеграцией обычно подразумевают соединение в рамках одной фирмы последовательных стадий производства товара. При этом фирма может быть собственником как ранних стадий производствен-ного процесса, так и поздних. Первый тип обычно называют ресурсной ин-теграцией, второй – интеграцией стадий конечного продукта. Примером первого типа может служить крупная нефтяная компания, занимающаяся выпуском нефтепродуктов и купившая право на добычу нефти, второго – нефтеперерабатывающий завод, которому принадлежит сеть бензоколонок.
Типичным примером вертикальной интеграции является ФПГ «Дон», функционирующая на территории Ростовской области. Организационно-правовая структура финансово-промышленной группы имеет холдинговую форму имущественного типа, основанную на владении контрольным пакетом акций. ФПГ «Дон» объединяет сеть зернопроизводящих (агрофирмы), заготовительных (элеваторы), зерноперерабатывающих (мукомольные заводы, мельницы) предприятий, а также предприятия глубокой переработки зернопродуктов (предприятия пекаренного, макаронного, кондитерского производств) и организации-экспортеры (посреднические предприятия, образованные на базе элеваторов и бывших заготовительных объединений).
Реальным примером вертикальной координации является группа Кнауф – лидер на рынке гипсовых отделочных материалов России. Вертикальная координация бизнес-продукта Кнауф охватывает три уровня: