1) занимающиеся такими видами деятельности, которые могут приносить доход и при осуществлении которых предприятие несет расходы;
2) результаты деятельности которых рассматриваются главным центром предприятия, ответственным за принятие решений по вопросам распределения ресурсов и оценки деятельности;
3) в отношении которых имеется обособленная информация.
При идентификации сегментов отчётного уровня предприятия необходимо объяснить принципы организации компании. Руководство могло воспользоваться следующими альтернативами организационной структуры: виды продукции, работ, услуг; географические районы, нормативная база; комбинация факторов.
В российском законодательстве существует два вида сегментов, определенных ПБУ 12/2000. Операционный сегмент – часть деятельности организации по производству определенного товара, выполнению определенной работы, оказанию определенной услуги или однородных групп товаров, работ, услуг, которая подвержена рискам и получению прибылей, отличным от рисков и прибылей по другим товарам, работам, услугам или однородным группам товаров, работ, услуг. Географический сегмент – часть деятельности организации по производству товаров, выполнению работ, оказанию услуг в определенном географическом регионе деятельности организации, которая подвержена рискам и получению прибылей, отличным от рисков и прибылей, имеющих место в других географических регионах деятельности организации [76, с. 109].
По нашему мнению, как для базовых предприятий (давальца и переработчика), так и для товарищества, осуществляющего совместную деятельность, в большинстве случаев сегмент рассматривается как операционный.
Ключевым в учёте по центрам ответственности является понятие «центр ответственности» – сегмент организации, возглавляемый менеджером, группа или отдельный менеджер, осуществляющие деятельность, способные оказывать непосредственное воздействие на результаты и затраты этой деятельности, несущие ответственность и мотивируемые за результаты принимаемых решений в рамках возложенных на них полномочий.
При организации учёта по центрам ответственности необходимо нивелировать недостатки децентрализации через уточнение всех подсистем подобной организации учёта. В частности, необходимо правильно сформировать центры ответственности и определить сферу их полномочий (с одной стороны, эффективное функционирование системы внутрифирменного предпринимательства, высокая мотивация работников центров ответственности возможна лишь при ответственности этого центра за подконтрольные результаты, а с другой – необходимо достигать общие цели и задачи функционирования предприятия).
Для самых разнообразных центров ответственности характерны пять принципов функционирования, отраженных таблице 3.1 [53, с. 386].
Таблица 3.1
Типизация центров ответственности
| Типы центров ответственности | Принципы функционирования |
| 1. Бюджетные затратного типа | Утверждается бюджет, за превышение которого идут санкции по премиальной части заработной платы |
| 2. Производственные с лицевым счётом в бухгалтерии компании | Выпущенная продукция оплачивается по внутризаводским ценам центральным офисом, затратная часть определяется в регистрах бухгалтерского учёта |
| 3. Производственные с лицевым счётом в бухгалтерии и субсчётом в банке | Дополнительно ко второму варианту есть субсчёт в банке, с которого также осуществляются платежи |
| 4. Бизнес-единица – это обособленные затраты и доходы по отдельным видам продукции (услуг) | Дополнительно к третьему варианту появляются платежи по налогам, часть общезаводских расходов, в доходной части – процент от прибылей; отслеживается движение по продаже продукта, имеется более детализированный бюджет |
| 5. Центры ответственности затратного типа | Доход в виде отчислений от какого-либо вида деятельности, расходы в виде затрат, определенных по принципу возможности прямого влияния центра ответственности на их размер |
Существуют следующие типы центров ответственности:
– центр инвестиций имеет право управлять как оборотным, так и внеоборотным капиталом, в том числе осуществлять инвестиции;
– центр прибыли отвечает за сумму заработанной прибыли;
– центр маржинального дохода несет ответственность за приносимый им маржинальный доход (т.е. за разницу между выручкой и переменными затратами);
– центр дохода (центр выручки) отвечает за доход, который он приносит фирме в процессе своей деятельности;
– центр контроля и управления;
– центр затрат отвечает только за произведенные затраты.
В реальной практике предприятий очень часто встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности. «Смешанным» центром ответственности называется подразделение, в текущей деятельности которого «делегированные» полномочия по различным направлениям деятельности различны.
По описываемой ранее модели (рис. 3.1, 3.2) при организации совместной деятельности нескольких предприятий с образованием координированной бизнес-единицы имеются три основных центра, которые могут быть представлены несколькими сегментами: центр затрат (на базе активов переработчика), центр дохода (на базе умений давальца) и координационно-контрольный центр, объединяющий представителей первых и являющийся одновременно и центром инвестиций, и центром прибыли. Так, центры продаж – это обслуживающие подразделения маркетинго-сбытовой деятельности, отвечающие не только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг, но и за затраты, связанные с их сбытом.
Ими предоставляется информация о пользующихся или не пользующихся спросом товарах и услугах, наиболее конкурентоспособных из них, с целью своевременного принятия обоснованных управленческих решений как в сфере производства товаров, работ и услуг, так и их сбыта. Результаты деятельности подобных подразделений оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж и величине издержек обращения.
Существуют различные системы упорядочения отношений учётного распределения внутри фирмы, первая и наиболее распространенная в настоящее время — система бюджетирования, в основе которой лежат выделение относительно самостоятельных подразделений («центров ответственности»), реализующих конкретную задачу (функцию), и определение бюджета, необходимую для выполнения поставленных перед каждым подразделением целей.
Финансово-хозяйственная деятельность центров ответственности как объектов управления отражается в учёте путем формирования количественных показателей, совокупность которых составляет информационную модель этой деятельности. Поэтому выделение плановых и оценочных показателей и включение их в информационные потоки в системе внутрипроизводственных планов и отчётов является важным условием организации учёта по центрам ответственности.
Информацию о показателях заинтересованные в ней менеджеры разных служб и центров ответственности получают через внутрипроизводственные планы и отчёты. Некоторые авторы даже отождествляют систему показателей и отчётность подразделений. Информация, появляющаяся в отчётности центров ответственности, должна характеризоваться такими чертами, как: своевременность; регулярность; простота формы и легкость чтения (восприятия, понимания); емкость; первичный анализ; взаимосвязь отчётности различных уровней управления.
Вторая (не противоречащая первой) — система хозяйственного расчёта, задействующая трансфертное ценообразование: оценка деятельности структурных подразделений («центров финансовой ответственности») осуществляется на основе сопоставления затрат и результатов, определяемых во внутренних (расчётных) ценах, и измеряемые в них же доходы и расходы этих подразделений носят учётный характер. Обязательными условиями, обеспечивающими эффективное использование трансфертных цен, являются: создание ценника трансфертных цен; положений, что центр ответственности-покупатель не несет ответственности за изменение центром ответственности-поставщиком цен в пределах ранее оговоренных объемов и сроков поставки; наличие централизованной информационной системы, графиков документооборота и др. В любом случае трансфертная цена должна отражать цели организации и способствовать согласованию целей центра ответственности с целями организации, должна быть справедливой для всех сторон.
Подобного рода системы, довольно широко распространенные в развитых странах и интенсивно внедрявшиеся в СССР, в настоящее время почти не используются в практике хозяйствования отечественных корпораций.
Согласно третьей системе, называемой «внутрифирменным федерализмом», в составе компании функционируют структурные подразделения («центры прибыли»), имеющие право самостоятельной рыночной реализации производимой продукции и распоряжения получаемым доходом, причем часть последнего изымается корпоративным центром для реализации общехозяйственных целей и решения задач социального развития корпорации в целом [53, с. 48].
Достоинства, недостатки и границы применения упомянутых систем довольно обстоятельно выявлены влитературе. Однако к результатам этого сравнительного анализа нельзя, к сожалению, причислить установление общего для моделей, о которых идет речь, негатива – отсутствия системы внутренней саморегуляции материальных потоков между хозяйствующими субъектами (подразделениями) корпорации. Между тем важнейшая задача развития внутрикорпоративного хозяйствования и управления — не только и не столько стимулирование локальной эффективности хозяйственной деятельности структурных подразделений (предполагающее адекватную оценку ее результатов), сколько сохранение в рамках корпорации единого экономического пространства, обеспечивающего «синергический эффект» интеграционного взаимодействия, внутрифирменной кооперации.