2. ИНСТРУМЕНТАРИЙ ПРОВЕДЕНИЯ АУДИТА ПЕРСОНАЛА
Независимо от выбранного подхода аудиторам необходимо собрать данные относительно деятельности службы управления персоналом организации. Практически это достаточно трудная задача. Частично причина этого находится в том, что очень трудно определить эффективность этой службы. Многие из доступных показателей субъективны по своей природе и организационно зависимы. Кроме того, эффективность управления персоналом на организационном уровне может весьма отличаться от эффективности службы управления персоналом непосредственно.
Каждый инструмент исследования обеспечивает частичные понимание действий управления персоналом фирмы. Если эти инструменты используются умело, команда может соткать из них ясную картину действий управления персоналом организации. Это:
· интервью;
· анкетные опросы и обзоры;
· анализ официальных документов;
· внешняя информация;
· эксперименты в области управления персоналом.
2.1 Интервью
В аудите персонала интервью — наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. Критицизм работников может свидетельствовать о низком уровне удовлетворения их потребностей и о необходимости повернуть работу службы управления персоналом в эту область. Но когда права служба управления персоналом, вероятно, придется предпринять обучение линейных менеджеров фирмы, объясняя им подвергаемые сомнению процедуры управления.
Разновидность интервью — такой полезный источник информации как "выходное" интервью. Интервью с увольняющимися работниками проводятся, чтобы изучить их представления об организации. Анализ данных такого интервью позволяет выявлять и осуществлять меры по предотвращению текучести, которые могут носить как априорный характер (более тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встречающихся причин увольнений работников), так и апостериорные (целенаправленную работу по удержанию на предприятии кадровых работников). Ниже представлен образец типичных вопросов, задаваемых в таких интервью. Данное интервью проводилось службой управления персоналом до аудита, и комментарии работников были зафиксированы. Позже, в процессе аудита, эти ответы учитывались для нахождения причины неудовлетворенности служащих и других проблем управления персоналом.
Пример
Форма Выходного интервью
| "ПРИБОРЫ ДЛЯ КУХНИ". ФИО работника ______________________________ Дата приема ____________ |
| ФИО интервьюера ____________________________Дата интервью___________ |
| ФИО менеджера _____________________________ Отдел __________________ |
| 1. Соответствовали ли ваши рабочие обязанности вашим ожиданиям? Если нет, то почему? ____________________________________________________________________ |
| ____________________________________________________________________ |
| 2. Каково ваше откровенное и честное мнение относительно: а) вашей работы? ____________________________________________________ |
| б) условий вашего труда? _____________________________________________ |
| в) вашей компетентности в работе? ____________________________________ |
| г) обучения, обеспеченного вам компанией?_____________________________ |
| д).вашей зарплаты?__________________________________________________ |
| e) предоставляемых компанией льгот и услуг?____________________________ |
| ж) помощи со стороны вашего менеджера?_______________________________ |
| 2. Какова главная причина вашего ухода из компании? ________________________________________________________________ |
| 3. Что мы могли бы сделать, чтобы удержать вас от ухода? ________________________________________________________________ |
| 4. Что могло бы быть предпринято, чтобы сделать фирму "Приборы для Кухни" наиболее привлекательным для работы местом? ________________________________________________________________ |
2.2 Анкетные опросы и обзор отношений
Известно, что влияние отношения к работе на трудовое поведение работника очень велико. Оценивая удовлетворенность работников трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда. На базе такой информации можно производить организационные изменения, которые повысят у работников удовлетворенность трудом. Один из наиболее объективных и экономичных подходов — это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представляют, как правило, собой самостоятельное заполнение респондентом вопросников или анкет. Эти инструменты используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура, и обычно используется только в отношении немногих работников. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером.
Один из видов опросов в современной практике управления персоналом — "обзор отношений". Это многостраничное "бумага и карандаш" (paper-and-pencil) исследование используется, чтобы узнать, как служащие рассматривают своего менеджера, свою работу и службу управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. Ответы группируются и анализируются с целью выяснения факторов риска в системе взаимоотношений в коллективе.
Анализ может выявить проблемы с определенными руководителями, рабочими местами или льготами. Рассмотрим фрагмент такого вопросника.
| МНЕНИЕ РАБОТНИКОВ ОТНОСИТЕЛЬНО НЕПОСРЕДСТВЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ |
| · Есть ли у некоторых руководителей подчиненные, которые исключительно удовлетворены или не удовлетворены работой? · Нуждаются ли определенные руководители в обучении навыкам контроля и регулирования человеческих взаимоотношений? · Улучшились ли отношения, начиная с последнего (прошлого) отчета? |
| МНЕНИЕ РАБОТНИКОВ ОТНОСИТЕЛЬНО ИХ РАБОЧИХ МЕСТ |
| · Что является общими элементами для рабочих мест, которые порождают отрицательные отношения? Положительные отношения? · Можно ли скорректировать те рабочие места, которые показали недостаточное удовлетворение? · Можно для ли рабочих мест, по которым выявлено недостаточное удовлетворение, ввести альтернативные режимы работы (например, укороченная рабочая неделя или гибкий график)? |
| ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТНИКОВ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ |
| · Считают ли работники, что они работают у хорошего работодателя? Или плохого? · Считают ли работники, что они "делают карьеру" или просто выполняют работу? · Чувствуют ли работники, что у них есть некоторое место, куда можно обратиться для решения их проблем, кроме их непосредственного начальника? · Чувствуют ли работники себя информированными относительно достижений компании? · Знают ли работники то, что ожидается от них на их рабочих местах? · Удовлетворены ли работники количеством и типом обратной связи, которую они получают относительно выполнения ими своих обязанностей? · Удовлетворены ли работники своей зарплатой? Льготами и вознаграждениями? |
2.3 Анализ отчетов
Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Иногда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита персонала используются следующие отчеты:
ОТЧЕТ О БЕЗОПАСНОСТИ И ЗДОРОВЬЕ.
Определяет различия до и после реализации программ управления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсентеизма. Показывает нарушения Трудового Кодекса и норм здоровья.
ЖАЛОБЫ.
Изучает сущность и причины недовольства, отсутствие ясности в области деятельности по управлению персоналом. Ищет ответа на вопросы:
· Относится ли причина недовольства к определенным пунктам контракта или к работе менеджеров?
· Имеются ли в трудовом соглашении пункты, неясные профсоюзу или должностным лицам управления?
Аудиторская команда может раскрыть модель недовольства. Недовольства могут порождаться рабочими местами, менеджерами, представителями профсоюза, возрастными группами или неточностями контракта. Если модель обнаружена, специалисты в области управления персоналом уточняют основные причины и предпринимают корректирующее действие. Интервью с менеджерами и представителями профсоюза могут указать на основные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнаружении моделей недовольства, то они могут поддержать предложенные изменения в управлении.