времязатраты
Завершение каждой фазы проекта заканчивается анализом ее ключевых результатов и хода проведенных работ. Это позволяет определить, следует ли переходить к следующей фазе, выявить и исправить допущенные в фазе проекта ошибки.
Для повышения управляемости фаз проекта, их обычно разбиваются на отдельные, подлежащие выполнению работы. Большинство работ связано с получением основного продукта фазы проекта. Этот продукт, обычно и дает название самой фазе (требования или проектирование или например тестирование и т.д.)
Этапы работы:
1.Выбрать местность и что возможно на ней посадить
2.Надо проверить и проконсультироваться у специалиста какие условия и можно на этой местности посадить деревья, приживутся они или нет.
3.Проконсультироваться у специалиста каковы будут велики затраты осуществления проекта.
3.Цели и задачи управлением проектом
Проектное управление - это методика, позволяющая объединить в одно целое линейное управление компанией (постоянный процесс) с управлением целевыми проектами (временные управленческие конструкции).
Система проектного управления – это комплексное управление процессами разработки, производства и поставки заказчику (потребителю) конкретных видов продукции и услуг в рамках отдельных проектных структур компании – дирекций управления проектами.
Рис.1. Проектное управлениеГлава 2 Организационная структура проекта
Самый первый шаг при подготовке проекта в любой сфере: бизнесе, домашнем хозяйстве или образовании — состоит в определении целей и задач проекта. Этот шаг определяет, что мы хотим получить после завершения проекта, и какие действия нам необходимо предпринять для достижения этой цели. Члены проектной команды, включая менеджеров проектов, уделяют недостаточно внимания этому, безусловно, важному процессу, или выполняют его неправильно, что, в конце концов, приводит к неудачному завершению проекта.
Цели и задачи должны быть четкие заявлениями о намерениях. Каждая цель должна иметь собственное стремление, которое влияет на конечный результат проекта. Цели и задачи должны быть измеряемы.
Цели должны отвечать на вопрос "Что?".
Цели представляют собой общие намерения применительно к проекту. В этом процессе цели отвечают на вопрос "что?". Иными словами, "что" будет выполнять проект? Проекты могут иметь более одной цели, и много задач применительно к одной цели. Не путайте цели с задачами.
Задачи должны отвечать на вопрос "Как?"
Задачи представляют собой конкретные действия, которые приводят к выполнению цели. Каждая цель будет иметь одну или несколько связанных с ней задач. По сути, задача определяет "как" будет выполняться процесс.
Сохранение целей и задач при первом планировании каждого проекта гарантирует, что проект и команда будут придерживаться их на протяжении всего жизненного цикла проекта.
В любой области реализации проекта — образовании, бизнесе или ведении домашнего хозяйства — четко определенные цели и задачи будет способствовать успешному результату.
Команда проекта
Проект — явление временное, и это определяет специфику управления его участниками. На время реализации проекта создается так называемая команда проекта, которая имеет определенную организационную структуру. Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей.
В первую очередь, это менеджер (руководитель) проекта — физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.
Как правило, в компаниях назначают куратора проекта — представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера проекта не хватает полномочий, — помогает ему своим авторитетом.
Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого — отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения.
В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта (ГИП), который порой по статусу равен менеджеру проекта.
В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям, например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.
Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков.
Отдельно стоит выделить проектный офис. В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. Ниже представлен пример типичной команды проекта.
При формировании организационных структур проектов должны соблюдаться два основных принципа - разделение уровней ответственности и разделение областей ответственности. В этом смысле решения напрямую связаны с комплексностью и сложностью проектов.
Для простых проектов обычно бывает достаточно двух уровней управления. Руководитель проекта осуществляет оперативное управление ходом проекта, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует технические и людские ресурсы и т. д. Полномочия по изменению сроков, бюджета, содержания и границ проекта относятся к верхнему уровню управления и принадлежат спонсору или куратору проекта. Взятая за основу, эта схема может развиваться как вниз (руководители по подпроектам), так и вверх (управляющие комитеты мультипроектов или проектных программ).
Похоже выглядит ситуация и с точки зрения областей ответственности. В простых проектах привычной является ситуация, когда руководитель проекта сам выполняет все функции управления проектами (в том числе управление рисками, конфигурацией, качеством и т. д.). В сложных проектах руководитель проекта вынужден создавать собственный штат, распределяя отдельные функции управления между своими сотрудниками.
Распределение ответственности в части содержательных решений по продуктам проекта обычно закрепляется на уровне рабочих групп. При этом если в простых проектах руководитель проекта может играть по совместительству и роль системного архитектора (если речь идет об ИТ-проектах), то для сложных проектов это вряд ли целесообразно.
Таким образом, важными элементами стандарта являются описание типовых организационных структур для различных видов проектов, например в соответствии с принятой классификацией, и шаблоны и инструкции персонала проекта на уровне проектных ролей.
Кроме того, предметом описания в стандарте предприятия могут быть и самые различные стороны функционирования команды проекта - от процессов ее формирования и роспуска до процедур учета и отчетности, упомянутых выше. Очевидно, эти процессы и процедуры не могут замыкаться внутри проекта и должны затрагивать более общий контекст корпоративных отношений.
прибыль