Децентрализация управления учета (стр. 3 из 4)
В соответствии с предлагаемой методикой по дебету счета 79 отражается реализованная продукция по фактической себестоимости, а на кредите – та же продукция по отпускным (договорным, трансфертным) ценам. Для выявления финансового результата от реализации продукции сравнивают полную себестоимость реализованной продукции с ее стоимостью по отпускным внутрихозяйственным ценам. Счет 79 «Внутрихозяйственные расчеты» ведется в подразделениях, передающих свою продукцию на общехозяйственный склад. В финансово-расчетном центре для расчетов с подразделениями целесообразно выделить счет 78 «Расчеты с подразделениями по реализации продукции (работ, услуг)».
Предложенные организационно-методические аспекты учета затрат по центрам ответственности позволяют оценить вклад каждого центра в формирование прибыли всей организации и проконтролировать отклонения по каждому выделенному центру ответственности, а все это в конечном счете повысит эффективность производства продукции птицеводства при совершенствовании системы управления.
Информация об объеме производства, как и по издержкам, должна быть представлена в виде отклонений. Величина отклонений, на которые необходимо реагировать руководителю центра ответственности, на наш взгляд, должна устанавливаться дифференцированно. Отклонения, превышающие + 1%, должны быть приняты во внимание руководителем центра ответственности, а когда отклонение равно + 3% , оповещают руководителя организации.
Одной из проблем, возникающих в связи с организацией учета по центрам ответственности, является изменение в системе сводного учета затрат на производство и калькулирование себестоимости. Возможны два подхода к ее решению: не связывать учет затрат по центрам ответственности с системой калькулирования, то есть рассматривать такой учет как параллельный, дополнительный, или искать возможности сочетания учета по центрам ответственности с калькуляцией себестоимости продукции. Этот вариант проще для реализации, но таит в себе опасность потери системности, отсутствие увязки данных производственного учета между собой, допущение разных итогов в группировке затрат по местам формирования и объектам калькулирования за один и тот же период.
Второй вариант, по нашему мнению, представляется более приемлемым, и существенное изменение системы калькулирования состоит в том, что отнесение косвенных расходов на виды готовой продукции осуществляется не путем их распределения, пропорционально выбранным базам, а в зависимости от степени участия центров ответственности в производстве данной продукции. Это более сложно, так как нужно учитывать внутрихозяйственный оборот (взаимооказываемость работ и услуг), но с применением трансфертных цен эта трудность, на наш взгляд, отпадает.
3.Система бюджетирования и внутрихозяйственной отчетности
| Бюджетирование, по своей сути, есть объединение технологий планирования, призванных регламентировать деятельность предприятия на ближайший период. При всей внешней простоте, качественно составить бюджет реальной организации достаточно сложно. Трудно быть до конца уверенным, что полученный результат — лучший из возможных планов. Чтобы повысить эту уверенность, менеджерам приходится не столько строить планы, сколько совершенствовать процедуры их составления. Во многих случаях это позволяет заранее исключить возможность ошибки, вместо того чтобы в будущем исправлять последствия неверно принятых решений. В помощь менеджеру в статье предлагаются рекомендации по организации процесса бюджетирования, наиболее подходящего для условий фирмы и решаемых управленческих задач. |
Очевидно, что соответствие бюджета утвержденным стратегическим целям есть необходимое условие успешного управления. Обычно применяются два механизма, способные обеспечить преемственность планов с точки зрения поставленных долгосрочных целей. Такими механизмами являются:
- Некоторый набор ключевых показателей деятельности, определяемых в начале процедуры планирования и доводящихся до функциональных подразделений в виде "бюджетного послания";
- Принятые инвестиционные программы организации.
Оба механизма достаточно рациональны и доказали свою эффективность. Однако остается вопрос их взаимоувязки. Действительно, от составленных на период планов зависят финансовые возможности выполнения инвестиционной программы. В свою очередь, успешное осуществление инвестиций может влиять на показатели эффективности в будущем. Если инвестиционные мероприятия объединены в комплекс, срыв одного из них может иметь критические последствия для организации в целом.
Один из возможных вариантов решения проблемы заключается в выборе периода инвестиционного планирования большего, чем период бюджетирования (например, от 2 до 5 лет). Таким образом, все взаимосвязанные мероприятия инвестиционной программы должны найти отражение в одном плане. Для практического осуществления заложенных в программе пунктов, на весь период ее реализации определяются ключевые показатели, аналогичные показателям, используемым в бюджетировании. Естественно, и ключевые показатели на следующий период и мероприятия, включенные в инвестиционную программу, должны актуализироваться с периодичностью равной бюджетному циклу. Фактически речь идет о создании дополнительной системы долгосрочного планирования по ключевым показателям деятельности, увязанным с инвестиционной программой.
От планирования функций к планированию проектов
При проектировании системы бюджетирования практически сразу встает вопрос о том, какую информацию использовать в качестве базы для расчета плановых показателей. На первый взгляд кажется логичным обратиться к существующей в организации бухгалтерской системе. В результате, введенные бухгалтерией объекты учета автоматически становятся объектами планирования, а характеристики движения активов и пассивов — плановыми показателями.
Приняв во внимание, что наиболее распространенными объектами учета являются подразделения организации (ее функциональные звенья), автоматически формируется система планирования, регулирующая распределение ресурсов по функциональным блокам. Ответить же на вопрос, рациональны ли затраты, понесенные на выполнение функции, обычно не представляется возможным. Планирование перерождается в "перетаскивание одеяла" подразделениями в борьбе за допустимый уровень затрат, который на их взгляд определяет значимость этого подразделения. Излишне говорить, что при такой постановке вопроса, о борьбе за сокращение издержек не может идти и речи. Система становится порочной в самом основании.
Альтернативный путь — переход на проектную систему планирования (планирование отдельных производственных мероприятий с последующим определением суммарных характеристик). Иногда такой способ планирования называют "планирование с нулевой базой". В действительности это название не вполне корректно, т. к. основной точкой отчета остаются проверенные фактические данные (затраты ресурсов, требуемый эффект от выполнения производственной программы и т. д.). Разница заключается в том, что исходным объектом планирования выступает не функция, а проект — конкретное мероприятие, необходимое для обеспечения производственного процесса. Это обстоятельство в некотором роде роднит крупные промышленные предприятия с небольшими организациями с более выраженной проектной структурой.
Остается вопрос, как получить информацию, требуемую для обоснования затрат и денежного потока в разрезе мероприятий. Такой информации в бухгалтерском учете нет. Тем не менее, решение легко может быть найдено.
Для иллюстрации ответа обратим внимание на то, какая информация требуется для формирования цельного и достаточно подробного плана. Очевидно, основу такой информации представляет сам перечень мероприятий, а также объем и стоимость ресурсов, необходимых для их выполнения. Считая, что определение наилучшей последовательности выполнения пунктов производственной программы — вопрос оптимизации, решаемый непосредственно в процессе планирования, получаем две задачи определения недостающих характеристик:
- Задача нормирования — призвана определить требуемый объем ресурсов, необходимых для выполнения работ. На этапе внедрения системы планирования, для оценки необходимого количества ресурсов может использоваться экспертная оценка специалистов.
- Задача определения стоимости ресурсов — состоит в группировке однородных позиций, организации учета их количества и расчете стоимости.
На этапе запуска процедур планирования может использоваться укрупненная группировка ресурсов (в основном материалов) и примерная оценка по рыночной стоимости.
Обе задачи вполне разрешимы, хотя и требуют определенных усилий для "тонкой настройки". Видим, что их несовершенство не создает непреодолимых препятствий при внедрении нового процесса планирования.
В свете показанной необходимости соотнесения бюджетов со стратегическими целями организации, в первом приближении все системы планирования можно считать планированием "сверху". Общие цели должны задаваться в самом начале процедуры планирования и служить ориентиром для определения показателей низшего порядка. Очевидно также, что в случае, если в ходе планирования окажется, что достижение стратегических целей невозможно, потребуется их перенос или корректировка.