Роль человеческого фактора в управлении (стр. 7 из 8)
2008/2007 – 92,2/120,3 = 0,766
Коэффициент не только ниже единицы, но и снижается за три года. Это означает, что рост зарплаты не согласовывается с изменением производительности труда. Следует либо повысить производительность труда, либо снизить зарплату. Поскольку второе нельзя сделать (законодательством запрещено снижать базовый размер заработной платы), следует разрабатывать систему мер по повышению производительности труда в рамках управления кадрами предприятия.
Проведенный расчет показывает недостаточную эффективность сферы кадрового менеджмента, отвечающую за создание условий труда (в том числе и за счет системы оплаты труда) и управления этой сферой. Также можно выявить проблемы в формировании оптимальной системы трудовой мотивации.
Эффективность кадрового менеджмента также можно оценить и по показателям движения персонала не только внутри (что было проанализировано), но и при взаимодействии предприятия с внешней средой.
Таблица 3
Динамика движения персонала на ОАО «Салаватский пищевик» в 2007-2009гг
| Наименование показателя | 2007 | 2008 | 2009 |
| Количество выбывшего персонала, чел. (Куб) | 32 | 83 | 24 |
| Количество принятого персонала, чел. (Кпр) | 22 | 63 | 24 |
| Количество уволенных работников по собственному желанию или за нарушения дисциплины, чел (Кувс) | 20 | 23 | 19 |
| Количество работников проработавших весь год, чел (Кстаб) | 134 | 53 | 85 |
| Среднесписочная численность всего, чел (Ссч) | 237 | 238 | 234 |
Данные показывают, что на предприятии идет снижение численности персонала. Число уволенного персонала в 2007 году составляет 22 человек, из них по собственному желанию уволилось 20 человек (87%). В 2008 году количество выбывших работников увеличилось на 16 человек и составило 23 человек, в том числе по собственному желанию 23 человек (84%). В 2009 году количество уволившегося персонала выросло, и стало выше уровня 2007 года на 19чел. Число уволенного персонала составило 24 человек, в том числе уволенных по собственному желанию – 24 человек (93%). Основная причина увольнения персонала - не удовлетворенность размером заработной платы и условиями труда (много ночных смен).
Наблюдается тенденция роста по приему персонала – с каждым годом принимается работников больше.
При анализе движения персонала рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
- коэффициент оборота по приему персонала: Коп = Кпр/Ссч
- коэффициент оборота по выбытию: Ков = Куб/Ссч
- коэффициент текучести кадров: Ктек = Кувс/Ссч
- коэффициент постоянства персонала предприятия: Кпост = Кстаб/Ссч.
Таблица 4
Движение кадров на ОАО «Салаватский пищевик» в 2007-2009гг
| Коэффициенты движения | 2006 | 2007 | 2008 |
| Коэффициент оборота по приему персонала | 0,067 | 0,113 | 0,134 |
| Коэффициент оборота по выбытию персонала | 0,07 | 0,119 | 0,134 |
| Коэффициент текучести кадров | 0,06 | 0,1 | 0,124 |
| Коэффициент постоянства персонала | 0,960 | 0,959 | 0,965 |
Как видно из таблицы коэффициент оборота по выбытию персонала в 2008 году увеличивается по отношению к предыдущему периоду, что говорит об увеличении интенсивности выбытия работников, а в 2009 году данный показатель растет существенно (на 12,6%). Коэффициент оборота по приему растет за три года, причем его темпы примерно равны темпам коэффициента оборота по выбытию. Это говорит о том, что оборот по приему – выбытию сбалансирован.
В 2008 году наблюдается рост коэффициента текучести кадров, что говорит об увольнении персонала в основном из-за неудовлетворенности трудом самих работников. В 2009 году данный показатель увеличивается еще больше (на 68,7% за три года).
Коэффициент постоянства персонала дополняет коэффициент текучести. Он имеет достаточно высокое значение (в среднем 96%), что свидетельствует о большой степени закреплённости персонала по предприятию и в целом за три года увеличивается незначительно (в пределах 1%).
Таким образом, экономические показатели свидетельствуют о том, что в таких сферах кадрового менеджмента, как набор-отбор персонала работа организована достаточно эффективно, что отражается в целом на повышении эффективности всей системы управления кадрами.
Какие-либо общие показатели, по которым можно оценить эффективность кадрового менеджмента на ОАО «Салаватский пищевик», в рамках настоящего исследования разработать и предоставить проблематично, поскольку кадровый менеджмент как самостоятельная функциональная сфера управления предприятием не выделена и соответственно документы, характеризующие только эту сферу на предприятии, отсутствуют. Кроме того, затруднительно использовать ресурсный подход к оценке эффективности, так как рассчитать затраты только на кадровый менеджмент всего предприятия нельзя: в таком разрезе они не учитываются на предприятии ни в одном из документов.
В целом можно констатировать, что кадровый менеджмент на ОАО «Салаватский пищевик» организован типично для большинства небольших предприятий пищевой промышленности, выросших из советского времени, имевших ранее монопольную позицию на местном рынке и не сформировавшем адекватную систему организации деятельности в постоянно изменяющихся условиях. Внутренние факторы предприятия (основным из которых являются кадры) используются только как ресурс и практически не используются организационные возможности.
Кадровый менеджмент как целенаправленная деятельность недостаточно развит, а его организация неравномерна: наибольшее внимание уделяется тем сферам, которые попадают под контроль государства (как система оплаты труда), а также необходимым для осуществления производственного процесса элементам (кадровое планирование, управление обучением и профессиональным развитием). Недостаточно уделяется внимание адаптации работников (что частично оправдано низким уровнем оборота по приему), а также управлению карьерой работников (особенно руководящих должностей).
Большинство слабых мест в организации кадрового менеджмента на ОАО «Салаватский пищевик» связано с недостатком знаний и навыков руководителей в отношении управления кадрами и взаимосвязью развития кадрового потенциала и развития самого предприятия. Кроме повышения квалификации управление профессиональным развитие подразумевает и внутреннее перемещение работников, и особенно управление этим процессом.
На предприятии практически отсутствует наполнение вакансий из кадрового резерва. Это показывает, что предприятие полностью не использует данный источник подбора (хотя кадровый резерв формируется на некоторые должности). Следовательно, кадровый резерв (в первую внутренний) необходимо совершенствовать в будущем для повышения его экономической отдачи. К 2008 году, по-прежнему, наибольший удельный вес имеют работники, сменившие должность между подразделениями, что свидетельствует о наличии на предприятии доминирующего горизонтального перемещения работников. Это может означать, что недостаточно развита на предприятии политика управления деловой карьерой работников, а также это свидетельствует об отраслевой специфике ограничения вертикальной карьерной лестницы внутри одного подразделения.
На основании имеющихся данных можно рассчитать коэффициент внутренней мобильности, который также характеризует состояние внутренних источников комплектования кадрами предприятия.
Кв. = Очпп/Ссч,
где Очпп – общая численность всех работников, сменивших должность в течение года внутри предприятия
Ссч – среднесписочная численность персонала
2007 Квм =12/327 = (*100%)= 3,7%
2008Квм =14/318= (*100%) = 4,4%
2009Квм = 11/314 = (*100%) = 3,5%
Рисунок 2. Динамика внутренней мобильности персонала ОАО «Салаватский пищевик»
Коэффициент мобильности в 2008г по отношению к 2007г несколько увеличился (на 0,7%), а в 2009г по отношению к 2008г снизился, причем ниже уровня 2007г. Это означает снижение внутренней мобильности персонала. В целом внутренняя мобильность работников предприятия за три года снижается на 5,4%, что показывает достаточную степень важности активизации внутреннего движения не только для предприятия, но и для самих работников.
Таким образом, в результате проведенного анализа деятельности объекта исследования выявлена необходимость внедрения современных технологий кадрового менеджмента, которые в настоящий момент либо не используются вовсе, либо используются ограничено и фрагментарно, что не позволяет получить необходимый от их использования эффект.
Практическая значимость исследования для ОАО «Салаватский пищевик» обусловлена тем, что внедрение в практику управления персоналом не только позволит развивать кадровый менеджмент в наиболее перспективном направлении, но, и даст хороший экономический эффект. Совершенствование отдельных элементов кадрового менеджмента повлияет на улучшение всей системы управления и повысит производительность труда как основной фактор экономического развития производственного предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Кадровый менеджмент – это необходимая сторона деятельности любой организации. На каждом этапе развития организации перед менеджерами по кадрам стоят особые задачи.
Стадия стабильности характеризуется устойчивостью производства, поиском новых покупателей, поиском путей снижения затрат. Это касается и кадровой службы, поэтому все мероприятия, которые она проводит, направлены на то, чтобы эффективно использовать персонал. На стадии стабильности наиболее существенны вопросы оценки и эффективности труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.
В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо наличие целенаправленного управленческого воздействия на персонал, которое обеспечивается в процессе кадрового менеджмента.