Проблемы использования данных системного учета затрат для оценки фактической эффективности управления во многом еще ищут своего исследования. Недостаточное к ним внимание в настоящее время можно объяснить отставанием теории учета издержек от потребностей практики, ориентацией ее на пока еще не высокий уровень автоматизации учетно-плановых работ большинства предприятий. К тому же возможности решения этих задач зависят от повышения аналитичности учета издержек производства, требуют большей детализации их группировки по различным признакам. Необходимо внедрять стандарт-кост, директ-кост, т.е. осуществлять внедрение совокупности мероприятий по совершенствованию учета и калькулирования себестоимости продукции.
2.2. Использование информации о затратах для принятия управленческих решений
Управленческий учет – один из видов информационного обслуживания хозяйственных предприятий.
В совокупности он включает подготовку, интерпретацию, обобщение, оформление, передачу информации для ее использования управленческим персоналом предприятия. Составной частью управленческого учета в условиях интеграции обработки экономической информации является управленческий анализ как элемент обратной связи между управляющей и управляемой системами. С его помощью учетная информация преобразуется в совокупность показателей и выходных форм для принятия конкретных управленческих решений.
Подготовка информации для управления состоит в определении необходимых для решения управленческих задач показателей, подбора данных для их формирования. Состав показателей и данных может быть неоднородным, даже для одинаковых или похожих задач управления, поскольку условия их решения, как правило, различны.
Интерпретация информации включает ее толкование, анализ возможностей применения для управления, для решения избранной задачи и достижения поставленной цели. Затем следует процесс обобщения. Он требует определенной методики группировки соответствующих данных, разработки форм регистров и программ автоматизированной обработки информации, с помощью которой осуществляется обобщение, оформляются его результаты.
Возможны различные варианты передачи информации и ее использования управляющим персоналом. В нашей стране и за рубежом наиболее распространена практика получения менеджерами данных управленческого учета на экране дисплея или в печатном виде с помощью персонального компьютера, находящегося в их распоряжении. Информация поступает в заранее определенном составе и в сроки, установленные графиком представления. Часть данных управленческого учета может быть получена по дополнительному запросу для уточнения отдельных позиций или для решения каких-либо нетрадиционных, разовых задач. Основными потребителями информации в таких случаях являются менеджеры различных уровней управления предприятием.
При централизованной организации управленческого учета и линейно-функциональной системе управления данные учета затрат формируются и поступают прежде всего в службу контроллинга, производственную или управленческую бухгалтерию, которые сообщают функциональным подразделениям лишь отклонения от нормального хода выполнения.
Специализированная служба занимается анализом информации о затратах на основе управленческого учета, разрабатывает рекомендации по результатам такого анализа.
К информации для целей управления затратами предъявляется ряд специфических требований, которые отличаются от требований к информации для финансового учета и к бухгалтерской информации. Она должна быть:
- Оперативной, формируемой по принципу «чем быстрее, тем лучше». Если есть выбор между точностью и быстротой получения данных для управления, то менеджер, как правило, предпочтет второе;
- Целевой, т. е. направленной на решение конкретных задач управления. Учетные данные на всякий случай неприемлемы, поскольку засоряют информационное поле для принятия решений ненужной информацией, мешают отделить зерно от плевел в сложных задачах менеджмента;
- Адресной, имеющей ориентацию на конкретного потребителя – менеджера и решаемые им задачи. Адресность должна учитывать уровень служебной иерархии должностных лиц в аппарате управления производством;
- Достаточность – информация не должна быть излишней, но вполне достаточной для принятия соответствующих решений. Ее достаточность во многом обеспечивается за счет аналитических данных или возможностей их использования в экономическом анализе;
- Экономичной в получении и использовании. Любая информация стоит денег и времени на формирование, передачу и потребление, поэтому данные управленческого учета должны быть ограничены возможностями их использования, степенью полезности для принятия управленческих решений;
- Приспособленностью к использованию в бизнесе. Обычно начинают с использования простейших систем управленческого учета без применения специальных счетов и развитого директ-костинга. Хорошим началом может служить использование отдельных элементов нормативного учета, или стандарт-коста, а затем и всей его системы. Для этого должно быть разработано и упорядочено нормативное хозяйство, первичная документация и документооборот, программы автоматизации обработки экономической информации, определены методы выявления отклонений, порядок реагирования на их величину, характер управляющих воздействий.
После апробации элементов и методов нормативного учета следует приступить к аналитическим расчетам и группировке затрат в зависимости от степени их переменности при изменении объемов производства и продаж, исчислению вариантов, к расчетам, основанным на величине маржинальных затрат и дохода, к определению вариантов решения на основе данных систем учета полных и переменных расходов.
Расчеты должны апробироваться, подбираются различные их варианты для целей планирования ассортимента, производства и продаж, ценообразования и ценовой политики, управления финансовыми результатами предприятия.
Системы отчетности и информации для управления выступают в роли средств коммуникации и выполняют важнейшую задачу – передачу данных из систем планирования и контроля на те уровни менеджмента, которые ответственны за принятие решений по тем или иным вопросам. На их рассмотрение должна быть представлена достоверная, ясная и четкая, полная и своевременная информация, структурированная как по уровням ответственности, так и по степени сложности принятия решения.
Плановая информация в широком понимании должна содержать стратегические цели предприятия, его товарную, рыночную и функциональную стратегию, объемы и показатели годового бюджета и принятые мероприятия (программы, проекты). Для систематизации товарной и рыночной стратегий заполняется стандартизированный формуляр, в котором документируются результаты анализа рынка и конкурентов, сильных и слабых сторон, возможностей и рисков, целей и стратегии, а также приводятся финансовые оценки возможных последствий.
Учетно-контрольная информация содержит описание фактической ситуации, а также фактические данные по всем показателям финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности, предварительный прогноз реального развития событий, а также анализ отклонений с указанием на уже принятые и осуществляемые либо еще только принимаемые к рассмотрению предприятия.
Система отчетности и информации в стратегическом учете охватывает в значительной мере предполагаемые величины, данные обработки из ежегодной перепроверки стратегии как первый шаг к составлению годового плана, а также специальную документацию на основе стратегического аудита.
Система отчетности и информации для оперативного контроля базируется на таком огромном количестве исходной информации, что непременно требует привлечения ЭВМ для ее обработки. Так же как и в случае контроля, для составления отчетности требуется обширный инструментарий в виде совокупности регистров.
Система отчетности по отдельным субсистемам предоставляется в распоряжение менеджеров подразделений предприятия. Она включает данные статистики оборотов от продаж и производства продукции, расчет и контроль издержек обращения и производства, выверки сумм покрытий, обзоры обеспеченности персоналом и наличие запасов, расчеты движения денежных потоков и т. д.
Ответственными за построение и слежение за информационными системами, за полноту и достоверность отчетов являются органы централизованного и децентрализованного управления или соответствующие службы контроллинга, которые предлагают свои услуги по средствам аналитической поддержки, выбора объективных критериев правильности оценок и сопровождающих мероприятий.
Переход нашей экономики от планово-централизованной к рыночной оказался очень сложным и трудным. Этот этап сопровождается падением производства, инфляцией, снижением жизненного уровня населения и нарастанием социальной напряженности в обществе. Таких существенных негативных последствий никто не предполагал; прогнозировалось экономическое ухудшение в стране, но не в таких масштабах. Можно назвать множество причин сложившейся ситуации как объективных так и субъективных, но ни одна из них до конца не раскроет суть происходящего, настолько это многоплановое и неординарное явление для нашей страны. Ясно то, что отсутствовала программа экономического развития как страны в целом, так и отдельных предприятий, а управленческий персонал из-за отсутствия опыта работы в условиях рыночной экономики оказался не готовым на должном уровне выполнять свои функции. Казалось бы в условиях значительного расширения возможностей изучения зарубежной литературы по вопросам рыночной экономики проблем с приобретением новых знаний не должно возникать, но к сожалению использовать большинство из этих зарубежных рекомендаций в наших условиях оказалось пока еще не возможно в силу неэквивалентного потенциала экономики, недостаточно сформированных рыночных отношений, особым условиям функционирования, неразвитостью инфраструктуры и несоответствия отдельных законодательных норм правовым аспектам деятельности предприятий в странах с развитой рыночной экономикой. Опыт показал, что специалистам, особенно занятым управлением и учетом, необходим новый, рыночный арсенал знаний, адаптированный к Российским условиям. Он связан с изменениями в методологии планирования, учета, контроля и анализа в системе формирования и использования экономической информации для управления, это позволит справиться со многими проблемами в осуществлении деятельности и повысить ее эффективность.