3.3. Внутрифирменные аудиторские стандарты
Внутренние стандарты аудита обеспечивают единый подход к аудиторской проверке в данной аудиторской фирме.
Внутрифирменные стандарты не должны противоречить национальным стандартам (если аудит проводится по национальным стандартам) и международным стандартам (если аудит проводится по международным стандартам).
В крупных аудиторских фирмах имеются специальные департаменты по методологии бухгалтерского учета и аудита, задача которых - разработка внутрифирменных методов предварительной экспертизы состояния дел клиента и заключения договоров, проведения аудиторской проверки в целом и отдельных счетов и операций клиента, подготовки аудиторского заключения и его оформления.
Внутрифирменные стандарты являются индивидуальными, авторскими в каждой аудиторской фирме, их содержание - закрытая информация. Внутрифирменные стандарты - это набор внутрифирменных инструкций и руководств значительного объема, которые постоянно корректируются в целях совершенствования и по причине изменения среды их применения.
Внутрифирменные стандарты, как правило, являются детализацией национальных и международных стандартов аудита, они «доводят» требования общепринятых стандартов до уровня конкретных методик и конкретных указаний конкретным исполнителям, осуществляющим аудиторскую проверку.
Внутрифирменные стандарты содержат методики и требования проведения аудита на всех его этапах и обычно включают в себя следующие элементы.
Определение целей соглашения. Каждая аудиторская проверка должна быть тщательно спланирована - это обеспечивает уверенность в том, что она проведена квалифицированно и профессионально, клиенту предоставлена высококачественная услуга, использование аудиторов было оптимальным и получена коммерческая выгода.
Обзор бизнеса. Проверка начинается со знакомства с клиентом и получения знаний о нем. В фирме постоянно отслеживаются изменения в законодательстве и профессиональных стандартах, а также изменения в бизнесе, которые имеют отношение к клиентам и аудиторской проверке.
Оценка возможного риска. Используя знание клиента и структурированный подход к выявлению риска, определяется риск мошенничества и обычных ошибок и оценивается их значимость.
Оценка системы внутреннего контроля для разработки стратегии аудита. На предварительной стадии проверки оценивается система внутреннего контроля - сначала система контроля за хозяйственной деятельностью, используемая руководством, а затем система бухгалтерского учета и контроля. На этой стадии оценивается лишь информация, необходимая для разработки стратегии проверки.
Определение стратегии аудиторской проверки. Обобщаются частные оценки главных рисков и определяются необходимые аудиторские процедуры.
Оценка эффективности системы контроля. Дается расширенная оценка системы внутреннего контроля для разработки плана проверки и обобщающей оценки системы контроля в конце аудиторской проверки. Клиент ставится в известность о ходе проверки.
План независимых обследований. В плане определяются сущность, применение и продолжительность наиболее эффективных в каждом случае независимых обследований.
Независимые обследования. Независимые обследования проводятся в соответствии с планом. В зависимости от оценки их результатов в план вносятся соответствующие коррективы.
Завершение аудиторской проверки. Составляется обзор финансовой отчетности и делаются заключительные выводы. Наиболее важные моменты обсуждаются с клиентом.
Представление заключения. Заключение составляется в соответствии с выводами аудиторской проверки. Кроме мнения о финансовой отчетности клиенту представляется отчет о результатах проверки. При этом преследуется цель дать обобщающую оценку соответствия системы внутреннего контроля предъявляемым требованиям и рекомендации по повышению эффективности системы учета.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ АУДИТА
ГЛАВА 4.
ОРГАНИЗАЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.
ВЫБОР КЛИЕНТОВ И АУДИТОРСКИХ ФИРМ
4.1. Организация менеджмента в аудиторской деятельности
Основная задача менеджмента в аудиторской фирме - наиболее эффективное использование профессиональных услуг сотрудников и согласование деятельности подразделении фирмы.
Поскольку каждая аудиторская фирма самостоятельно определяет свою организационную структуру, довольно сложно обобщить опыт разных аудиторских фирм. Тем не менее в структурах управления аудиторскими фирмами можно выделить следующие подразделения, органы управления:
совет директоров;
генеральный директор;
исполнительный директор;
центр прибыли:
департамент финансового и управленческого консультирования;
департамент налогового консультирования;
департамент банковского аудита;
департамент страхового аудита;
департамент аудита внебюджетных фондов, бирж и инвестиционных институтов;
центры затрат:
бухгалтерия;
департамент методологии бухгалтерского учета и аудита;
отдел кадров;
департамент развития бизнеса;
информационный отдел;
отдел маркетинга;
хозяйственный отдел;
секретариат;
служба безопасности;
водительская группа;
обслуживающий персонал.
Работа всех этих подразделений должна быть хорошо скоординирована, чтобы фирма имела возможность максимально эффективно решать задачи, определяемые ее общей стратегией. Четкое определение места каждого подразделения в фирме достигается с помощью должностных инструкций, а также обоснованной структуры фирмы.
Организационная структура управления аудиторской фирмой формируется исходя из теории и практики управления, а также видов услуг, оказываемых аудиторской фирмой.
В крупнейших аудиторских фирмах (как в странах с развитой рыночной экономикой, так и в Российской Федерации) работают следующие специалисты, наделенные соответствующими правами и ответственностью:
партнер;
менеджер;
сеньор (старший аудитор);
ассистент (линейный персонал).
Каждый экономический субъект обслуживается группой специалистов, в которую включается и группа аудиторского обслуживания; в нее входят:
ведущий партнер, отвечающий за развитие и уровень взаимоотношений с экономическим субъектом;
технический партнер, отвечающий за техническое качество аудиторских услуг;
менеджер, оказывающий помощь техническому партнеру в проведении аудиторской работы, которая требует наличия значительного опыта и принятия обоснованных решений;
сеньор (старший аудитор), который оказывает помощь техническому партнеру и менеджеру, работает непосредственно с ассистентами (местным персоналом), распределяет и курирует их работу;
ассистент (линейный персонал), который непосредственно выполняет аудиторскую проверку и помогает старшему аудитору в подготовке отчета.
Департаменты крупных западных аудиторских компаний имеют следующую структуру: партнер - менеджер - старший аудитор - ассистент.
В данной структуре менеджер занимается подготовкой и организацией работы по проекту, выполняемому его департаментом.
Непосредственную работу выполняют старший аудитор, имеющий не менее трех лет производственного опыта в данном направлении, и один или несколько ассистентов с опытом работы не менее одного года, а также стажеры из числа студентов, недавно поступивших на фирму.
Партнер и менеджер подготавливают договоры (большинство договоров - бессрочные), планируют аудиторские процедуры по данному проекту, а также подготавливают отчетную документацию для представления клиенту.
Разногласия, возникающие между членами команды в ходе проведения проверки, разрешаются путем обращения к члену команды более высокого уровня.
Ответственность ведущего партнера. В обязанности ведущего партнера входят:
координация интеграции услуг фирмы, оказываемых данному клиенту, а также его представительствам во всем мире, и специалистов, способных эти услуги оказывать;
обеспечение высокого качества оказываемых услуг;
обеспечение возникновения «резонанса» клиента в ответ на критические замечания.
Ведущий партнер несет ответственность за:
понимание всего диапазона оказываемых услуг, включая потенциальные, оказываемые в соответствии с потребностями клиента;
разработку и определение совместно с другими партнерами уровня требований, которым должны соответствовать знания, умения и опыт членов команды обслуживания клиента;
составление плана работ с клиентом, проведение периодических совещаний с техническими партнерами и другими членами команды по вопросам оценки и анализа новой информации;
обеспечение членами команды передачи информации друг другу;
оценку степени удовлетворенности клиента уровнем и качеством оказанных ему услуг;
оказание поддержки при проведении дополнительных работ;
управление изменением общего уровня цен в соответствии с оценками Международного совета.
При общении с клиентом ведущий партнер исполняет роль директора компании.
Ответственность технического партнера. В обязанности технического партнера входят:
разработка аудиторской стратегии и доведение ее до членов команды;
приведение аудита в соответствие с политикой компании и профессиональными требованиями;