Индивидуальный имидж как сторона духовной жизни общества (стр. 42 из 48)

При выработке имиджа руководитель вынужден учитывать такие координаты, оценивая их субъективно. На схеме, в качестве примера, приведен гипотетический выбор руководителя, строящего имидж в основном по линии «риск», что рекомендуется лишь в исключительных случаях, на второй фазе конфликта.

«Вытягивание», ориентация имиджа лишь по оси «ожидания» чревато простым популизмом, по линии «логика управления» – отчуждением от многих микрогрупп. Одно из правил конструирования имиджа руководителя, таким образом, учет, пусть не с равным рейтингом, всех координатных осей. Иными словами, существует, если можно так выразиться, «эргономическое проектирование» имиджа руководителя, так как только при «эргономическом проектировании новой деятельности целесообразно начинать ее описание с отдельных задач, решение которых можно алгоритмизировать в информационной и параметрической форме… Совокупность таких задач, вообще говоря, представляет собой «нечеткое множество».

В-четвертых, логика управления, оказывая мощные полевые воздействия на процессы формирования, применения и корректировки имиджа руководителя, накладывает дополнительные поведенческие ограничения на жизнь руководителя

Разумеется, анализ всего спектра проблем, шифрованных в термине логики управления, требует отдельной работы и далеко увело бы нас от основной линии исследования. Подчеркнем лишь наиболее важные для такой линии аспекты логики управления. Один из них связан с корреляцией сложности управления и производства, что может быть описано известным графиком Эшби:

Рис. 28. Корреляция сложности производства и управления

Общую зависимость, выраженную графиком, можно сформулировать так: существует пороговый предел, после которого управление, чтобы быть эффективным, должно усложняться опережающими, по сравнению с ростом сложности производства, темпами; причем, рано или поздно, управление станет сложнее самого производства, что диктует либо разукрупнение производства, либо парадокс «управления управлением».

Представляется очевидным, что роль имиджа руководителя плавно растет вместе со сложностями управления, причем с какого-то порогового предела имидж становится практически единственной информацией о руководителе высокого ранга для подчиненных.

Другой аспект связан с феноменом стиля руководства, как алгоритма бытия руководителя в упоминавшейся зоне прощаемых управленческих ошибок. Известный список таких стилей не так велик и может быть выражен простейшей шкалой, отображенной на рис. 29.

Рис. 29. Шкала известных стилей руководства

Полюса шкалы описывают стиль Тейлора, основанный на отношении к работнику, как существу безнадежно ленивому, которое надо заставить производительно работать, «выжать» из него производительный труд; и система М. Мэйо, исходящего из признания врожденной склонности человека к творчеству, дело управленца стимулировать, или, по крайней мере, не мешать таким процессам.

Пунктиром обрисована область, где сейчас ищется оптимальный вариант руководства. Один из вариантов такого поиска стиль руководства с условным названием «мягкая волна». Основные принципы такого стиля:

· психологизм, определение статуса самого руководителя, как человека, помогающего подчиненным захотеть того, что выгодно для предприятия: общение с подчиненными, строительство имиджа - главное направление деятельности руководителя;

· признание высшей целью деятельности руководителя не прибыли, и не воспроизводства хорошего морально-психологического климата в коллективе, а продвижение по упоминавшимся «треугольникам Маслоу»;

· яркая функциональность, подчинение, в случае неизбежного выбора, нравственных и моральных норм функциональной ориентации на продвижение по «треугольникам»;

· принцип наращивания управленческих воздействий при возникновении трудностей от мягких ко все более жестким, принцип запрета демократических процедур сверх необходимого минимума, и так далее.

Стиль «мягкая волна», как и любой стиль руководства, отрабатывает и аргументирует довольно жесткие поведенческие рекомендации руководителю в типичных управленческих ситуациях обхода, деловых переговоров, публичной речи, конфликта, подбора и использования «команды», и так далее. Поэтому руководитель резко ограничен в свободе воли, частые выходы из «поведенческих ниш», регламентированных логикой стиля управления, ведет к падению популярности, снижению эффективности его работы.

Автор не раз наблюдал, например, типичные ошибки руководителей при построении имиджа:

- унифицированность имиджа, неумение менять его, или просто использовать другой имидж, при общении с разными людьми и аудиториями, особенно по линии «команда» – остальные подчиненные. Вообще, одной из важнейших характеристик имиджа руководителя является его пластичность, переключаемость;

- – игнорирование иерархии обид в общении. Применение имиджа должно, в идеале, адаптированную к конкретным людям, учитывая, прежде всего, их склонность обижаться на то, что не спросили совета в пределах компетенции, не поощрили за успех, наказали за чужую вину, или вовсе не заметили, его новых ориентаций; не выслушали жалобу, и так далее;

- закрытость, излишняя «солидность» имиджа. Конечно, не приходится спорить с тем, что «задача руководителя - поставить четкую цель, выделить в ней те составляющие, которые обеспечивают ее достижение, определить последовательность взаимодействий этих составляющих, указать контрольные точки и промежуточные результаты в деятельности исполнителей. Так составляются, скажем, сетевые графики.».

Но очень много зависит от меры освоения подчиненными таких задач, их совместимости с личными интересами в группах, что в огромной степени зависит именно от имиджа руководителя.

В-пятых, имидж руководителя, как и имидж политика, омассовлен. Автор не нашел более удачного термина для обозначения феномена воспроизводства постоянных стимулов отношения руководителя к подчиненным как к абстрактному символу пользы или вреда для того, что он считает своим предприятием, провоцируя в себе ревность ко всему, что угрожает такому положению вещей. Рассмотрим соответствующую схему.

Рис. 30. Общие принципы организации власти на производстве

В силу осознанного воздействия извне, просто из-за изменений конъюнктуры, или в соответствии со своими намерениями, высшие органы власти на производстве инициируют управленческие действия, которые, в основном, осуществляются управленческими органами на местах.

Такие органы заметно трансформируют управленческий сигнал, по целому ряду причин тут и простой закон «испорченного телефона», и желание увеличить именно свой рейтинг популярности, и нехитрое желание «поиграть во власть», и корысть. Через целый ряд систем воздействий, мероприятий, обозначенных на схеме большими стрелками, управленческие органы меняют микросреды человека, мотивацию, предметы и средства его труда через политику материального поощрения, дисциплинарную политику, кадры и так далее.

В результате в микросреде работника, не сводимой просто к рабочему месту, возникают процессы, стимулирующие работника к заданному сигналом кругу действий, блокирующие такие процессы, или безразличные к таким целям. Подчеркнем, что речь идет именно о стимулах, которыми субъекты производства, могут пользоваться, или нет. Кроме того, все управленческие органы стремятся воздействовать и напрямую, на саму мотивацию работников, и прежде всего через идеологические воздействия и собственные имиджи рождая своеобразный «феномен ореола», учет имиджей руководителей в мотивации конкретных работников.

Оценка же эффективности работы всей системы идет по нескольким критериям: вещественным, материальным результатам труда, по отсутствию организованного и стихийно-психологического сопротивления воле управленческих органов со стороны достаточно большой группы работников, а так же по интуитивному критерию отсутствия видимых возмущений, инерционности работы системы.

В ходе работ по аттестации управленческой грамотности, и особенно по результатам психоанализа, автор не раз убеждался, что омассовленное, стихийно блокирующее многие аспекты психики, отношение к работникам типично примерно для 45% опрошенных.

Приведем для примера, те действия, которые вынужден осуществлять руководитель, признающий логику «мягкой волны» в общении с подчиненными и по совершенствованию организационной среды производства:

Þформировать, проверять и использовать «команду» по особым правилам, о которых речь пойдет ниже; быть в ней лидером, поскольку существование оппозиционного лидера в команде слишком опасно; иметь в «команде» особый имидж, поощряющий и выделяющий именно данную группу лиц;

Þподдерживать отношения легкой конфликтности между возможными конкурентами, чаще всего в среде опорных специалистов, формальных и неформальных оппозиционных лидеров, для чего необходимо быстро и точно менять имидж;

Þпостоянно поддерживать свой авторитет, – во всяком случае, не уменьшать его, – в обходе, в публичных выступлениях, на деловых переговорах, и так далее; для чего необходимо просто знать групповые мнения подчиненных;

Þформировать «мозговой центр» управления, занимающийся вопросами стратегии, и иметь соответствующий имидж именно для работы с интеллектуалами;

Þне реже раза в год испытывать организационные связи в группах на прочность, имитируя сложную ситуацию при своем отсутствии; лично поощрять отличившихся, поддерживать корпоративный дух коллектива, представительствовать, и так далее. Легко увидеть, что необходимость именно таких поведенческих актов накладывает ряд дополнительных ограничений на имидж руководителя, который, таким образом, включает в себя следующие, как минимум, «блоки»: