1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достиженю ее задач и отвечала бы потребностям занятых.
2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату, прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы.
Дополнительные льготы получили в последние годы широкое распрастранение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большие ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служвщих и их семей, социальные функции.
3.Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравиться чувство безопасности, которую они испытывают в группе, к которой принадлежат.
4.Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт не разделими, и, хотя тренировка и обучении могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.
5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство причастности – это двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Психологи говорят, что в организационных группах обычно кто-то один является наиболее влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу.
Подчиненные считают так же, что рядом с ними должны находится компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть информированы и ясно представлять себе поставленные перед ними задачи. Руководитель должен вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем. Спущенные сверху цели – это плохие цели, хотя бы потому, что эти “чьи-то чужие цели” никому не интересны, каждый заинтересован в своих. Хороший управляющий должен добиваться того, чтобы его сотрудники считали поставленные цели своими, тогда они могут помочь в их осуществлении.
6. Интерес и вызов. Стремление добиться значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения.
Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение и на основании этого можно назвать 15 признаков мотивирующей организации труда:
1) Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.
2) Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами). Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.
3) Каждый на своем рабочем месте хочет показать на что он способен, он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.
4) Каждый стремиться выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать. Это “что-то” по-возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнку, и к группе.
5) Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боиться санкций. Он расчитывает на то, что его предложение встретят заинтересованно.
6) Людям нравиться ощущать свою значимость. Каждый сотрудник знает как важен его труд для общего успеха.
7) Каждый человек стремиться к успеху. Успех – это реализованные цели. У сотрудников выработаны цели, достижения которых подаются по уровню и срокам выполнения.
8) Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом расчитывает на признание и поощрение – и материальное и моральное.
9) Потому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.
10) Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменении в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны принимались без учета их знаний и опыта.
11) Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.
12) Для всех нас контроль со стороны неприятен, каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают интерес к работе.
13) Большинство людей стремиться в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примтивна и не предоставляет возможности развития, можно практиковать смену видов деятельности.
14) Сотрудники остро реагируют, если их старания и результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают, особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так “убивают” инициативу.
15) Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей производственной цепочке.
Итак, можно считать что некоторое представление о мотивации труда получено и руководителю необходимо проанализировать мотивы и воздействовать на них.
Поскольку управление осуществляется через взаимодействие людей, руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы, определяющие процессы, межличностные взаимоотношения, групповое поведение. Некоторые из этих законов я приведу ниже. Термин “закон” здесь будет употребляться не в строго широком толковании.
1. Закон неопределенности отклика или, по другому, закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различий их психологических структур. Разные люди и даже один человек в разное время могут реагировать качественно по-разному на одинаковые воздействия. Руководитель, отдавая распоряжение работнику, недеется, что оно будет выполнено к опредленному сроку и с определенным результатом. Иногда эти надежды оправдываются, но довольно часто его не удовлетворяет деятельнось подчиненного по какому-либо из контролируемых параметров. Руководитель может посчитать подчиненного бездельником или неспособным работником. Подчиненный, в свою очередь может предъявить десятки объективных обстоятельств в оправдание своей недисциплинированности. Мнение руководителя при этом может оказаться ошибочным. Оправдания подчиненного – просто наивными. Руководитель избрал способ воздействия на работника, не соответствующий его ожиданиям и особенностям, работник использовал в качестве защиты все способы, только бы не затронули его как личность, не оскорбили бы чувства его собственного достоинства и самоуважения.
2. Закон неадекватности отображения человека человеком. Человек – сверхсложная система. Он включен в систему общественных отношений и потому является их выражением и отображением. Кроме того человек осознанно или неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и возможности. Психологически раскрытая личность может стать игрушкой в руках человека, склонного к манипулированю людьми. Поэтому человек скрывает что-либо о себе, что-либо усиливает, какие-либо сведения о себе отрицает, что-то подменяет, что-то придумывает, т.е. пользуется защитными приемами и демонстрирует себя таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие.