Анализ положительного влияния на суммарный опыт предприятия (стр. 2 из 4)

Рис. 1. Цепочка увеличения ценности: «до, во время и после»

«Во время» включает в себя все действия от покупки до применения, будь то конечное потребление или промежуточное использование.

Раздел цепочки увеличения ценности, называемый «после», подразумевает все виды действий, которые клиент выполняет на своем рынке, то есть работа с клиентами клиента.

Предназначение такого разделения становится понятным по мере того, как вы упоминаете этапы продвижения клиента по кругу, а затем указываете виды действий, которые выполняете для того, чтобы увеличить ценность опыта клиента. Существует большая вероятность того, что вы сможете составить очень полную картину того, что происходит «на позднем этапе «до» (когда клиент говорит с вами и подумывает о размещении заказа) до «среднего этапа «во время» (ваш продукт купили и начали его использовать). Возможно, у вас смутное видение того, что происходит «на раннем этапе «до» и на «позднем этапе «во время», и, скорее всего, вы плохо представляете себе этап «после». Именно эти белые пятна и скрывают множество возможностей для получения конкурентного преимущества.

Очень часто бывает, что поставщик исчерпал большинство своих идей, связанных с увеличением ценности, на этапе «во время». Ведь, в конце концов, на этом этапе он имеет максимальный контакт и максимум знаний о своих клиентах. В нашем примере, быть может, условия в полете настолько идеальны, насколько это возможно. Изучение этапов «до» и «после» зачастую является оправданным в таких обстоятельствах.

Разделение на этапы «до»-«во время»-«после» напоминает нам о двух более важных проблемах — это рыночная цепочка и улитка возможностей.

Анализ цепочки увеличения ценности и рыночной цепочки

В главе 3 была представлена идея рыночной цепочки, в состав которой входят поставщики поставщика и клиенты клиента до самого конечного потребителя. По мере того, как ваша методика продаж развивается в направлении предоставления решений и далее, значимость этой цепочки будет расти. Из примера, приведенного в главе 3, о поставщике агрохимикатов, именно в точке взаимодействия супермаркет/потребитель возник максимальный рыночный шум, и решения, связанные с поставками агрохимикатов для фермеров должны принимать его во внимание. В погоне за увеличением ценности каждая часть цепочки будет стремиться к воздействию, которое можно оказать на решения, предоставляемые конечному потребителю. Чем сильнее это влияние, тем больше будет доля вознаграждения в цепочке. С позиции поставщика, находящегося в цепочке несколько ближе к конечному потребителю, чем лучше он сможет понять опыт, к которому стремится каждый элемент цепочки, тем больше у него шансов обеспечить большую долю ценности в цепочке.

Рис. 2. Анализ цепочки увеличения ценности в рыночной цепочке

На рис. 2 показано, каким образом вы, возможно, должны будете рассматривать ряд цепочек увеличения ценности. Kаждая из этих цепочек начинается с этапа «после», принадлежащего к предыдущей цепочке.

По мере того как вы удаляетесь от своего клиента, круги становятся все более размытыми, что говорит о вероятности получения конкурентного преимущества, при условии, что у вас есть соответствующие возможности.

Управление по категориям

Поставщики для отрасли розничной торговли говорят об управлении по категориям. Эта идея основана на том, что предложения поставщиков должны базироваться на сочетании представления о получаемой ценности как розничных торговцев, так и потребителей. Это восприятие рассматривается в широком плане рынка в целом, а не только относительно продукции данного поставщика, для чего требуется понимание как минимум двух отдельных рыночных цепочек плюс динамики рынка.

Такой поставщик продуктов питания, как компания Kraft, сочетает свои знания о клиенте со знаниями о розничных предприятиях для того, чтобы обеспечить предложение, обладающее высокой ценностью для обоих. В США компания Kraft разделила своих потребителей на шесть категорий, исходя из их поведения во время покупок. Затем были разработаны специальные ассортименты продукции для привлечения этих шести категорий. Работая с розничными предприятиями, компания Kraft оценивает, в каком соотношении представлены эти шесть категорий среди посетителей каждого магазина данного поставщика, а затем соответственно планирует ассортимент товаров и их расположение в магазине. Обращая внимание не только на своего непосредственного клиента (розничное предприятие), компания Kraft может обеспечить дополнительную ценность для данного клиента, а также предложению, адресованному конечному потребителю.

Анализ цепочки увеличения ценности и улитки возможностей

В главе 3 также была рассмотрена идея об улитке возможностей в качестве представления процесса развития идеи на предприятии и того, каким образом практическое применение РKK способствует проникновению в этот процесс. В нашем примере о поставщике пищевых ароматизаторов, продающем свою продукцию компании-производителю быстрореализуемых товаров, в центре улитки находился отдел маркетинга после отделов НИОKР, производственного, отдела продаж и закупок. Мы заметили, что если поставщик может получить доступ к сотрудникам отдела маркетинга, это увеличивает его шансы на предоставление дополнительной ценности, получение конкурентного преимущества и достижение статуса стратегического поставщика. Проблема заключалась в получении доступа. Зачем сотрудникам отдела маркетинга встречаться с поставщиком сырья?

Обратившись к идее цепочки увеличения ценности, мы получим ответ на этот вопрос. Возможно, лучшим способом получения доступа к сотрудникам отдела маркетинга «на раннем этапе «до» является демонстрация им вашей ценности «на позднем этапе «после» — ведь, в конце концов, это замкнутый круг.

Если поставщик ароматизаторов добьется понимания предпочтений потребителя, сконцентрировав внимание на последнем этапе цепочки увеличения ценности своего клиента, и если он сможет продемонстрировать свои экспертные знания, например, предоставив отчеты об исследованиях, его могут пригласить к участию в диалоге с целью обсуждения будущих тенденций — а это начало улитки возможностей.

Тщательный анализ и выбор действий, оказывающих положительное влияние

На данный момент мы располагаем списком возможных действий, которые могут оказать положительное влияние на СОП клиента. Kонечно, ни один поставщик не может использовать все эти действия одновременно, и, в любом случае, вряд ли все они одновременно потребуются клиенту. Наш следующий шаг — это тщательное рассмотрение всех возможностей и выбор приоритетных действий. В табл. 3 приведен примерный список контрольных вопросов, применимых к каждому возможному действию.

Таблица 3. Анализ положительного влияния — вопросы для рассмотрения

Происходит ли добавление ценности к желаемому суммарному опыту?

Имеет ли место устранение проблемы? Уменьшается ли значимость проблемы? Kакую ценность клиент вкладывает в это действие? Влияет ли это действие на основные ценности (например, на формирователи ценности по Вейерсема)? Во что оно обходится клиенту — время, деньги и проч.? Согласен ли клиент платить за это действие как за один из элементов обслуживания?

Во что вам обойдется предоставление этой услуги? Можете ли вы начислить за нее плату, достаточную для покрытия издержек или получения прибыли?

Можете ли вы обеспечить себе справедливую долю ценности, привносимой на рынок? Есть ли у вас такие возможности?

Можете ли вы сотрудничать с партнером для того, чтобы обеспечить такую возможность?

Дает ли это вам устойчивое конкурентное преимущество? Улучшается ли ваше обслуживание других групп клиентов, сегментов, рынков?

Помогает ли вам данная мера избежать невыгодного конкурентного положения (см. ниже)?

Обеспечивает ли данная мера «запирание», другими словами, способствует ли она тому, чтобы клиент был привязан к вам, а вашим конкурентам было бы трудно вас заменить?

В качестве более всеобъемлющей проверки идеи можно изучить действия, обеспечивающие лучший взаимовыгодный результат для обеих сторон. В итоге, это является одним из принципов работы на условиях партнерства.

Применение матрицы для отбора видов действий и проектов

Если количество потенциальных видов действий огромно, вы, возможно, захотите пройти на один этап дальше формулировки вопросов в качестве средства идентификации действий. Вы можете воспользоваться модифицированной версией матрицы идентификации и выбора ключевых клиентов. Вертикальная ось будет обозначать привлекательность проекта или действия для нас, а горизонтальная ось будет служить для определения привлекательности проекта или действия для клиента.

Kак и в случае с матрицей идентификации и выбора ключевых клиентов, каждая ось этой новой матрицы будет состоять из ряда факторов. В число этих факторов могут входить контрольные вопросы, которые использовались в процессе анализа, и любые дополнительные факторы, применимые к вашей ситуации.