Во-вторых, сбор внешней информации сотрудниками компании случаен. Они видят то, что видят, а слышат то, что слышат, но все это может как соответствовать потребностям отдела разведки, так и не соответствовать. Видеть — не значит наблюдать, отмечал Шерлок Холмс. Без «наводки» они действительно не представляют, что нужно искать.
В-третьих, и это самое важное, внутренние сети недолговечны. Перед ними стоит огромная проблема мотивации добровольцев. Большинство участников внутренних сетей знания активно делают свой вклад примерно в течение шести месяцев, а потом выходят из них или лишь изредка принимают участие в их работе. Поддерживать активное участие на протяжении долгого времени оказывается почти невозможно. Несколько лет компании с разной степенью успеха использовали следующие стимулы.
Включение сбора разведданных в должностную инструкцию потерпело неудачу.
Предложение денежных поощрений торговому персоналу за сообщения о действиях конкурентов потерпело полную неудачу.
Предложение обмена информацией по принципу «ты — мне, я — тебе» имело успех до тех пор, пока КР-аналитику было чем делиться.
Получение признания со стороны равных по положению и/или старших сотрудников имело успех, если это всерьез воспринималось менеджментом.
Последний пункт требует объяснений. Социальное признание, возможно, самый действенный стимул для совместного пользования знанием. Для ученых и инженеров самым мощным мотивационным фактором является признание среди равных себе коллег. Для менеджеров и профессионалов значительный вес имеет признание со стороны высших руководителей. Социальное признание кажется легко достижимым стимулом, но на самом деле это не так. Признание высших руководителей тяжело получить, а удержать — еще сложнее, учитывая их занятость, тогда как признание коллег не обязательно связано с компетентностью, которая имеет отношение к разведывательным потребностям компании.
Правительственные разведывательные агентства вознаграждают полезный источник деньгами, уважением, а иногда и встречей с чиновником высшего ранга, который может лично опросить источник. В бизнесе сотрудник с хорошим пониманием развития конкуренции, — например, такой, как инженер по обслуживанию, который замечает товары конкурентов при посещении завода заказчика, — может считать себя удачливым, если получит благодарность от своего загруженного менеджера. Никаких шансов, что исполнительный директор вызовет его, чтобы сказать: «Спасибо, Боб, ты оказался очень полезен компании».
Сеть мониторинга раннего предупреждения решает многие, но далеко не все из указанных выше задач. Она не заменяет спонтанные отчеты персонала на местах, состоящие из ценных разведданных по конкурентам или покупателям. Зато эта сеть работает скорее как оперативная целевая группа, и процесс мониторинга целиком интегрирован в процесс планирования.
Сеть мониторинга: кто и за чем наблюдает?
Основная идея, лежащая в основе сети мониторинга, состоит в том, что стратегический сбор информации должен быть плановым. В отличие от текущего тактического сбора разведданных о конкурентах, за счет которого менеджмент надеется, что сообщение о любом типе конкурентного события поступит вовремя от первого, кто о нем узнал, мониторинг раннего предупреждения должен продумываться заранее, чтобы предотвращать пагубные неожиданности.
Также должно быть разъяснено то, чего я не считаю. Я не считаю, что текущий сбор данных о конкурентах должен прекратиться. Деятельность по сбору и распределению тактической, преимущественно маркетинговой информации должна неустанно продолжаться в любой компании, которая сталкивается с конкурентами на рынке и должна быстро реагировать на тактические ходы. В подавляющем большинстве компаний торговый персонал и маркетинг-менеджеры, а иногда и профессионалы ИТ часто составляют (или не составляют) бизнес-отчеты с любыми незначительными несистематизированными данными по конкурентам так, как они находят это нужным или как того требует корпоративная культура в рамках их ежедневной работы. До тех пор пока корпоративная культура и менеджмент полностью не абсорбировались, некоторые окна во внешний мир обычно остаются открытыми. Тем не менее это имеет мало общего с мониторингом стратегических рисков.
Мониторинг стратегических рисков не может полагаться на случайность, так как на кону стоит выживание компании в качестве независимого юридического лица. Следовательно, требуется плановый мониторинг. Это не так сложно, как кажется. Заранее продуманная часть мониторинга стратегических рисков (и шансов) исходит из того факта, что определенные позиции — неопределенности отрасли и связанные с ними стратегические риски — уже идентифицированы и приоритезированы на предыдущем этапе цикла раннего предупреждения. Таким образом, представляется возможным составить список тем и вопросов и распределить по ним ответственность среди конкретных лиц. Как показано ниже, отличие от беспорядочного сбора может быть весьма существенным.
Допустим, вы — менеджер по продажам в крупном подразделении компании из списка Fortune-500. В вашу дверь стучит коллега (если у вас есть дверь) и между вами происходит следующий разговор:
Коллега: Привет, Боб. (Вы Боб. По моему опыту, Бобами зовут 99, 98% менеджеров среднего звена в компаниях из списка Fortune-500.) Слушай, можешь сделать нам одолжение и понаблюдать, что делает компания X? Похоже, дело идет к тому, что в ближайшие несколько лет она станет для нас проблемой. Если ты увидишь или услышишь что-нибудь интересное, дай нам знать.
Вы: Конечно, Боб. (Он тоже Боб. Смотри статистику выше.) Нет проблем.
Теперь рассмотрим другой разговор. Тот же Боб. То же место. Тот же паршивый кофе.
Коллега: Привет, Боб. Слушай, мы идентифицировали компанию X как стратегический риск для нашего подразделения. Мы думаем, что в течение следующих двух лет она будет агрессивно искать заказчиков широкополосных систем с предложением финансового контента и новых онлайн-сообществ, что будет по меньшей мере столь же привлекательно, как наши предложения. Мы подозреваем, что она начнет с вторжения на нашу традиционную клиентскую базу в Мидвесте12. У тебя отличный доступ к их деятельности, касающейся нового контента и новых рынков. Мы хотели бы дать тебе задание, которое не потребует от тебя большой работы. Все, что нам нужно, — ответы на три вопроса. В чем будет заключаться их новое предложение по части финансов? Появление каких новых онлайн-сообществ они планируют? И есть ли какие-либо признаки того, что они разворачиваются в регионе Мидвест? Эти три вопроса записаны на пластиковой карточке, которую мы хотели бы поместить на твой рабочий стол. На ней также есть чудная карикатура Дилберта13 про уходящую из бизнеса компанию. Ты согласен стать нашим контент-экспертом по компании X?
Вы: Разумеется, Боб. Нет проблем. Я даже знаю кому позвонить в Чикаго, чтобы получить несколько наметок по последнему вопросу. Я позвоню ему сегодня же. Хорошая карикатура. Вполне вдохновляет.
Результат первого разговора зависит от суждения этого сотрудника о том, какие изменения заслуживают включения в отчет, а какие нет. Несмотря на то что он имеет преимущество в получении тех разведданных, которые, возможно, не были идентифицированы риск-аналитиком как существенные, у него есть и недостаток, заключающийся в том, что на столе сотрудника останутся мелкие элементы информации стратегического значения, поскольку этому сотруднику никогда не приходило в голову, что они имеют ценность для отчета.
Еще одно отличие заключается в том, что при первом подходе сотрудник вынужден сам догадываться, почему Боб интересуется компанией X. При втором подходе — с применением конкретных индикаторов — вопрос относится на перспективу, давая сотруднику контекст, в котором он должен помнить свое задание. Это не аморфная «опасность» от конкурента, а конкретный риск, с которым сталкивается компания. Мой опыт говорит, что последний вариант больше способствует мотивации. Я помню, как однажды выступал перед упорной толпой рабочих членов профсоюза на заводе пищевой промышленности, расположенном в центре Америки, рассказывая им о конкурентных угрозах для их компании. Меня предупредили, что мне не уйти целым с той встречи, так как члены профсоюза совершенно не доверяют руководству. Все же, когда молодой менеджер конкурентной разведки этой компании при помощи таблиц и графиков объяснил, какой именно вырисовывается риск от конкретного конкурента и почему его действия являются стратегически угрожающими, аудитория к нему прислушалась. В конце выступления они закидали меня многочисленными вопросами, намного более разумными, чем те, что я получал от других, более профессиональных слушателей. Эти вопросы однозначно были более разумными, чем те, которые задали члены совета директоров той знаменитой компании.
Помимо того что мониторинг факторов стратегического риска должен быть планируемым, он должен быть интегрирован в сам процесс планирования. У этого простого, но совсем не тривиального требования есть две причины.
1. Утверждение сети мониторинга как части процесса планирования гарантирует некоторый контроль проверки реальности самого процесса планирования
2. Интеграция выступает в качестве мотивирующего фактора для исполнителей мониторинга
Первый пункт (почти полностью) говорит сам за себя. Процессы стратегического планирования в крупных западных фирмах несколько устарели. Еще худшим является тот факт, что как только документ со стратегией выпущен в свет, его не корректируют до конца цикла. Полагая, что документ со стратегией вряд ли понимается как украшение на полке, менеджмент должен быть заинтересован в каком-либо инструменте, позволяющем знать, какой именно из множества сценариев реализуется за стенами их офиса. Эта задача приходится на сеть эффективного мониторинга. Как только менеджеры получают ясное представление о сценарии развития, усовершенствование стратегических планов не должно задерживаться до очередных случаев неисполнения.