Развитие концепции управления цепочкой спроса на новых основаниях (стр. 1 из 3)

О. Третьяк, ГУ ВШЭ

Описание основных особенностей концепции управления цепочкой спроса (DCM) наиболее четко воспроизведено в работе [Юттнер, Кристофер, Бейкер, 2008]. Авторы неоднократно подчеркивают, что подход DCM необходим в качестве механизма создания клиентоориентированности; в противном случае все согласования, идущие от производителя, могут оказаться безадресными и не получить конечного признания на рынке. В указанной работе предложена оригинальная схема интегрирования процессов формирования спроса, осуществления покупки и поставок, показывающая координацию между спросом и предложением. Эта схема наглядно воспроизводит концептуальные основы подхода, иллюстрирует возможности интегрирования классического маркетинга и концепции управления цепочкой поставок (SCM). Схема предполагает совмещение сложившихся в классическом маркетинге процессов принятия решений (принятие потребителем решения о покупке, сегментирование, поиск целевых сегментов и т.п.) с контекстом SCM. Схема, несомненно, важна в концептуальном плане, но уровень ее абстракции слишком высок для понимания реального механизма построения цепочки связей и особенностей координации на конкретном рынке. Вместе с тем сама идея подхода управления цепочкой спроса и достижение на этой основе сбалансированности спроса и предложения как основы управления потоком товаров/услуг (ценностей), создаваемых совокупностью фирм, включенных в цепочку создания ценностей, весьма плодотворна. Маркетинговая концепция управления подразумевает необходимость этой сбалансированности производства и потребления в отдельно взятом товарном потоке и его развития уже в сбалансированном состоянии. Многие авторы ссылаются на тот факт, что повышение конкурентоспособности современной фирмы связано с ее клиентоориентированностью, со слаженностью функционирования целого ряда фирм, создающих сегодня ценность для потребителя. Возникают правомерные вопросы: каков конкретный механизм этого взаимодействия в цепочке создания ценности, как достигается сбалансированность между ее звеньями, какие формы приобретает клиентоориентированность компании или совокупности компаний, включенных в рыночное взаимодействие, и как ее увеличить?

По нашему мнению, ответы на поставленные вопросы может дать дальнейшее развитие DCM-подхода в контексте сетевого взаимодействия в цепочке создания ценности и достижений маркетинга взаимоотношений (relationship marketing) в управлении потоком клиентов. Иначе говоря, мы предлагаем дальнейшее развитие подхода с использованием бизнес-сети как системы создания ценности1 и новых подходов и достижений в маркетинге для построения модели механизма управления сбалансированным потоком товаров/услуг (ценностей), ориентированным на клиентов. Вместе с тем для более глубокого анализа реального механизма взаимодействия и координации в цепочке создания ценностей не обойтись без объяснения механизма рыночного доминирования, привлекающего к себе в последнее время все большее внимание исследователей. Следует отметить, что фирмы, которые упоминаются исследователями в качестве примеров реально работающих цепочек управления спросом, отличаются своим доминирующим положением на рынке. Поэтому причины и основания возникновения такого доминирования требуют особого анализа.

Что касается практики хозяйствования, на основании анализа которой исследователи пытаются строить некие обобщения в виде моделей, то более реальными, на наш взгляд, являются как раз процессы образования цепочек или (в усеченном виде) триад «поставщик — производитель — клиент», которые активно выстраивает фирма в процессе рыночного взаимодействия. В процессе выстраивания такой вертикальной цепочки фирмы приобретают навыки отбора участников, формируют критерии этого выбора как по цепочке вверх для поставщиков, так и по цепочке вниз — для клиентов. Более того, в этом взаимодействии взаимоотношения между фирмами дифференцированы — одни формы и критерии характеризуют взаимоотношения с давними (проверенными временем) поставщиками/ клиентами и другие — с новыми, более или менее значимыми для фирмы. Поэтому если исходным для построения модели считать богатейший практический опыт, то он подтверждает необходимость новых оснований и направлений развития DCM-подхода.

C учетом вышеизложенного развитие DCM-подхода предлагается разрабатывать на основе следующих положений.

Управление цепочкой спроса (DCM) необходимо для того, чтобы цепочка взаимосвязей — от поставщика до потребителя — была сориентирована на потребителя; модель должна иллюстрировать координацию между различными фирмами в цепочке и направления этой координации (от вышестоящего звена к нижестоящему или наоборот).

Подход управления цепочкой спроса базируется на сетевой организации бизнеса — цепочке создания ценностей, которая служит основанием, архитектурой системы взаимодействующих фирм.

Синергия между современными подходами маркетинга (сетевой маркетинг, маркетинг взаимодействия) и DCM-подходом дает возможность воспроизвести новую модель управления цепочкой спроса. В построении этой модели учитываются разработанные в рамках маркетинга взаимодействий концепции «ценности клиента на протяжении всего жизненного цикла» (lifetime value), «лестницы лояльности» (relationship ladder/stages), а также механизмы удержания старых и привлечения новых клиентов (relationship economics, customer acquisition and retention).

Необходимо признание факта существования доминирования в цепочке создания ценностей для потребителя;

Использование модели должно предполагать возможность оценки существующей цепочки с точки зрения ее ориентированности на клиента.

Описание концептуальной модели управления цепочкой спроса

Сетевой подход необходим для понимания сети взаимоотношений (механизма создания и приведения в движение потока ценностей), соединяющих в единое целое производителя и конечного потребителя ценностей. Поэтому основным элементом новой модели будет цепочка взаимосвязанных фирм, создающих и предоставляющих ценность для потребителя. Исходным звеном в этой цепочке является потребитель/клиент. Другой характерной чертой предлагаемой модели нового подхода к маркетингу должно стать разделение клиентов на две группы — старые и новые и, соответственно, организация процессов по удержанию и обслуживанию старых клиентов в течение жизненного цикла (идея lifetime value в маркетинге взаимоотношений) и привлечению новых. Таким образом, фирма для создания конкурентоспособности через ориентацию на клиентов фактически выстраивает механизм управления потоком клиентов, включающим процессы как удержания старых, так и привлечения новых клиентов (рис. 1).

Рис. 1. Развитие модели управления цепочкой спроса

Новая модель DCM, в отличие от представленной в работе [Юттнер, Кристофер, Бейкер, 2008], вместо координации между изолированными процессами — процессом принятия потребителем решения о покупке, процессом формирования спроса и процессом поставок — исходит из создания целостного механизма — цепочки создания ценности и управления этой цепочкой. Причем все процессы координации рассматриваются по цепочке создания ценностей. Вместо координации между процессами на уровне отдельно взятых субъектов хозяйствования — «потребитель — производитель — логистическая фирма» в ней воспроизведена цепочка взаимодействий, замыкающаяся на каждом отдельном клиенте. Клиент становится непосредственным участником цепочки создания ценностей. При этом на основе подходов современного маркетинга предлагается строить самостоятельный механизм координации, начинающийся от конкретного потребителя и восходящий к поставщикам поставщиков. Этот механизм координации может быть представлен как совокупность парных координаций между взаимодействующими звеньями цепочки, а его фрагмент — как координация в триаде «поставщик — производитель — клиент».

Компания не может в равной мере реагировать на заказы каждого клиента. Она ранжирует их по степени значимости, делит на постоянных и вновь появляющихся. Фактически в основе предложенной новой концептуальной модели маркетинга лежат процессы:

управления потоком клиентов с предварительным его распределением на новых и постоянных — тех, которых компания обслуживает в течение их жизненного цикла;

формирования сети взаимодействующих компаний, создающих ценность для потребителя, и рассмотрение ее как единого целого.

Возникает вопрос: в чем преимущество предложенного развития модели DCM? Прежде всего — в непосредственном включении потребителя в цепочку создания ценностей, что соответствует современным взглядам на маркетинг, которые стремятся уйти от некоторой изолированности и отстраненности конечного потребителя, имевшей место в классической концепции. Такое включение служит основой для сбалансированности цепочки. Кроме того, появляется возможность визуализации сети, создающей ценность, состоящей из взаимодействующих на рынке компаний. Модель позволяет отразить дифференцированное отношение к клиенту, долгосрочные и спорадические связи.

В основе модели лежат сетевые построения, поэтому следует определиться с нашим понятием «сети». Здесь мы консолидируемся с позицией, предложенной в [Меллер, Райала, 2008], и будем придерживаться следующей позиции в их идентификации:

сети — сознательно создаваемые «стратегические сети» (strategic networks) или «сети создания ценности» (value nets), которые включают в себя определенный набор организаций с заранее согласованными ролями (см., напр.: [Brandenburger, Nalebuff, 1996; Moller, Svahn, 2003]);

система создания ценности отдельной деловой сети определяется как набор конкретных видов деятельности, осуществляемых участниками сети;

эти сети могут управляться и в действительности управляются с целью повышения эффективности [Dyer, 1996; Dyer, Nobeoka, 2000; Dyer, Singh, 1998]. Условимся, что мы будем рассматривать вертикальные сети создания ценностей для потребителей. Наиболее полная и распространенная классификации сетей была предложена Р. Акролом [Achrol, 1997]. Необходимо отметить, что в классификации Акрола все типы сети формируются вокруг одной, зачастую властной центральной компании, которая действует как интегратор, контролируя ключевые виды деятельности по созданию ценности и ресурсы. Поэтому на вопросах координации и контроле в сетях мы остановимся отдельно в следующем разделе.