Источники создания расширенного уровня сервиса

Александр Мокеев

Когда мы говорим об успехе — мы предполагаем наличие базы конкурентных преимуществ и умения компании реализовывать их быстро и с меньшим бюджетом.

Так обычно выглядит поле конкурентных преимуществ современной дистрибуторский или производственной компании.

Проведем небольшой анализ.

Ассортимент. С точки зрения возможности использования и срока жизни преимущества в ассортиментном ряду крайне ограниченны из-за высокой скорости копирования.

Цена и стоимость эксплуатации. Преимущества цены носят скорее тактический характер и как длинное преимущество доступны очень ограниченному числу компаний, умеющих и готовых быть дискаунтерами в ограниченной ниже этого сегмента.

Сервис. Сервис в этом смысле не зависит от масштаба и направления бизнеса и отражает скорее умение компании «дружить» с клиентом при прочих равных условий в позиционировании, ассортименте, цене и доступности. Под дружбой я понимаю не только мощную клиент-ориентацию и постоянное CRM-взаимодействие, но и возможность делать для клиента больше с точки зрения сервиса на базе понимания того, что ему еще может потребоваться в приложении к купленному у вас продукту до, во время, после и много после его покупки.

Остановимся на системе сервиса подробнее.

1. Составные части сервиса в разрезе структуры сделки, видов сервиса и ответственных подразделений:

Я предлагаю разделить сервис как деятельность на два уровня.

Первый - назовем его базовый уровень сервиса — деятельность компании, направленная на поддержку процесса продаж и исполнения сделки. Сервис на этом уровне не генерирует доход напрямую.

Второй уровень — его можно назвать расширенный, уровень, который превращает сервис в деятельность, генерирующую дополнительный доход.

Смысл создания расширенного уровня сервиса в предложении клиенту ряда услуг с большей ценностью взамен услуг, которые клиент вынужден покупать у внешних провайдеров параллельно или последовательно с совершением сделки по вашему основному продукту.

Карта формирования доходного сервиса:

1. Подробно описываем цикл сделки клиента.

2. Добавляем к описанию цикла сделки сопутствующие услуги и подрядчиков, к которым клиент обращается во время совершения цикла сделки.

3. Проверяем возможность добавления ценности для клиента в случае если сопутствующие внешние услуги будут конвертированы в опции расширенного сервиса нашего предложения. Можно использовать следующие параметры добавления ценности: экономия ресурсов и времени, снижение рисков.

Для примера я взял нейтральную сделку по продаже офисного кондиционера. Мы проведем поэтапный анализ возможности добавления новых услуг сервиса на основе выявленных скрытых потребностей клиента.

Этап сделки	Кто обычно исполняет	Скрытые потребности клиента	Предложение, как опция расширенного сервиса
Диагностика потребности в охлаждении воздуха и выбор поставщика и марки оборудования.	Поставщик оборудования Клиент	Получить критерии выбора и разные варианты реализации.	Варианты планировки систем охлаждения с подробным расчетом цены, стоимости монтажа, температурных режимов, дополнительных опций.
Доставка и монтаж	Поставщик	Дизайн офисного интерьера не должен быть ухудшен. Монтажные работы не должны мешать офисному рабочему процессу.	Предложение дополнительных материалов и конструкций, гармонично вписывающих кондиционеры в офисный интерьер Проведение монтажных работ в нерабочее время.
Эксплуатация кондиционеров	Поставщик, сервисная компания	Получить напоминание и профилактическое обслуживание, гарантирующее длительный срок его эксплуатации	Проведение регулярного СТО (по аналогии с автомобилем)
Ремонт (после завершения гарантийного срока)	Сервисная компания	Качественное охлаждение воздуха на период ремонта	Временная замена на период ремонта
Полная или частичная замена	Поставщик	Продажа устаревшего оборудования на вторичном рынке	Обратный выкуп или зачет стоимости

Предложенный пример иллюстрирует, что возможности для расширения генерирующего новый доход сервиса есть практически в любой сделке.

Почему мало кто делает сервис преимуществом, а тот, кто делает, становиться успешнее. Примеры услуг и компаний на рынке.

Остановимся на трех примерах. Но сначала несколько слов о необходимых и достаточных основаниях для создания расширенного уровня сервиса.

Качественный и стабильно функционирующий расширенный сервис опирается на:

– отлично работающий стандартизированный базовый уровень сервиса;

– хорошее понимание и регулярное изучение потребностей потребителей и покупателей;

– наличие культуры проектного управления и умение компании быстро организовывать цепочку исполнения созданных услуг, используя в том числе возможности независимых сервисных операторов.

Пример компаний и услуг расширенного сервиса.

Компания	Основной продукт	Пример услуг пакета стандартного сервиса, добавляющего ценности основным услугам и продуктам	Пример расширенного сервиса, генерирующего дополнительный доход
Белый ветер	Розничная и интернет-продажа электроники	Передача клиенту списка заинтересовавших его моделей Возможность персонально проконсультироваться с продавцом по мобильному телефону	Выбор и настройка необходимого для полезного и комфортного использования клиентом софта Расширенная гарантия
TNT Express	Услуги срочной доставки писем и грузов	Представление различных вариантов упаковки Электронные сервисы для создания накладных, адресной базы, вызова курьера	Доставка не стандартных по классификации международных перевозчиков грузов Ускорение доставки или доставка в нерабочее время Специальная упаковка, усиливающая сохранность груза Дополнительные логистические операции: рекомплектация, временное хранение
World class	Поддержка здорового и активного образа жизни	Фирменное полотенце «Замораживание» карты доступа на время отпуска	Аренда персональных ящиков в раздевалке Фитнес-бар Консультации врача по проблемам питания

Формирование поддержки исполнения расширенных сервисных услуг опирается на использование собственных возможностей, координации внешней цепочки независимых операторов и комбинаций этих двух вариантов.

Пример комплектования продуктового ряда расширенного сервиса на основе собственного исполнения в разрезе этапов сделки:

Схема использования и привлечения внешних операторов

Поддержка исполнения услуг расширенного сервиса

В последнем разделе мы коротко остановимся на ключевых составляющих успешной поддержки создания и исполнения услуг расширенного сервиса:

– определение цены;

– структура поддержки;

– стандарта исполнения.

Цена на услуги расширенного сервиса.

Правила формирования зависят от степени уникальности этой услуги в сравнении с предложением конкурентов по основному продуктовому ряду и конкурентов по предоставлению этой услуги как отдельного продукта.

Фактически два полюса для определения цены — это цена от рынка или цена от ценности.

Структура поддержки

Структура поддержки расширенного сервиса должна учитывать следующие особенности его создания и исполнения:

– продуктовый ряд услуг расширенного сервиса динамичен и кроме заранее рассчитанных услуг может содержать проектные решения;

– спрос на услуги расширенного сервиса трудно прогнозируем и компания-создатель должна очень внимательно относиться к инвестициям, особенно в новые активы, которые могут потребоваться в процессе исполнения;

– для исполнения этих услуг может привлекаться различное количество внешних компаний, что требует хорошей координации и понимания, как работает рынок привлекаемых к исполнению услуги компаний.

Стандарты исполнения

Клиент компании, покупающий услуги расширенного сервиса, чувствителен к качеству их исполнения не менее, чем к качеству базового продукта и сервиса.

Поддержка этой аксиомы должна включать в себя четкое понимание и следование внешним и внутренним стандартам:

– сроках обработки запроса клиента;

– сроках и качестве исполнения услуги;

– скорости реакции и исправления претензий;

– правилах привлечения сторонних операторов.

Расширенный сервис не фетиш, а реальная возможность увеличить доход и усилить возможности компании на рынке. «Побочные эффекты» такого усиления — репутация инновационного бизнеса, хорошее понимание возможностей «соседних» рыночных ниш и потенциал для роста и реализации в первую очередь сотрудников логистических и маркетинговых подразделений компании.

Список литературы

Журнал «Marketing pro», № 4 за 2010 год