Правильная схема отражает цели и задачи компании в деятельности отдельного сотрудника.
В одной организации положение "О начислении заработной платы торговым представителям" гласило:
"Основными показателями качественной работы торгового представителя являются:
объем продаж;
выполнение индивидуальных планов продаж;
количественная дистрибуция (количество обслуживаемых торговых точек);
качественная дистрибуция в магазинах категории А и В".
В самой же схеме было всего два бонуса – процент с продаж и бонус за выполнение плана. Эти критерии отражали только два первых показателя количественной, но никак не качественной работы торгового персонала.
2. ОНА ДОЛЖНА БЫТЬ ПРОЗРАЧНОЙ И ПОНЯТНОЙ.
Иначе торговый персонал будет пребывать в неведении, за что и как ему начисляют заработную плату, что снизит его эффективность.
3. КРИТЕРИЕВ, ПО КОТОРЫМ БУДУТ НАЧИСЛЯТЬСЯ БОНУСЫ, ДОЛЖНО БЫТЬ НЕ БОЛЕЕ ПЯТИ.
В противном случае внимание сотрудника распыляется, снижается концентрация, что в итоге отрицательно отражается на эффективности и результативности его деятельности.
4. СОТРУДНИК МОЖЕТ ЛЕГКО ПРОСЧИТАТЬ, СКОЛЬКО ОН ЗАРАБОТАЛ БОНУСОВ ЗА ДЕНЬ И ЗАРАБОТАЛ ЛИ.
Это позволяет сотрудникам ежедневно контролировать выполнение поставленных на месяц задач и управлять своей работоспособностью.
На практике, увы, все четыре пункта соблюдаются крайне редко.
Пример из практики:
Компания-производитель внедряла новую систему управления продажами, в которой не последнее место отводилось отчетам торговых представителей. Отметим тот факт, что ранее сотрудники отдела продаж вообще никаких отчетов не заполняли. Новые требования были восприняты крайне негативно, а потому процветал саботаж внедрения отчетности. Руководство решило снизить недовольство, стимулируя персонал начислением премий за сданные отчеты. Это обстоятельство быстро смягчило агрессивный настой, тем более что размер премии был практически сопоставим с размером бонуса за объем продаж.
На каждом собрании уделялся максимум внимания отчетам, качеству их заполнения и важности при построении новой системы управления продажами. В итоге отчеты стали заполнять все торговые представители. Спустя некоторое время продажи потеряли свою положительную динамику и стали падать. Анализируя данную ситуацию, компания обращала внимание на агрессивность конкурентов, на количество торговых точек, на качество работы торговых представителей (данные показатели они получали из новых отчетов). Но значительных отклонений не обнаружили.
Понять причину падения объемов продаж руководство компании смогло только после серии полевых аудитов с торговыми представителями. Налицо была определенная пассивность в торговых точках. Пропали настойчивость, целеустремленность, креатив, с помощью которых сотрудники расширяли ассортимент, дополняли заказы необходимыми позициями, выбивали лучшие места для продукта.
Но при этом торговые представители продолжали ХОРОШО заполнять требуемые отчеты. Еще бы: при почти равных бонусах за результаты работы и отчеты на выходе сил и времени на поддержание и увеличение объемов продаж требовалось гораздо больше, чем на заполнение требуемой документации. И сотрудники со временем стали пренебрегать объемом продаж, компенсируя потерю этого бонуса поощрением за отчетность. Тем более что и руководство основной упор делало именно на последнее.
Чтобы восстановить показатели продаж, компания изменила систему начисления заработной платы торговым представителям, бонусирование за отчетность и частично саму отчетность.
Требования к продажам никогда и ни при каких обстоятельствах не снимаются. Но порой забывая об их важности, нам пытаются предъявить другие требования, так называемый балласт, который мешает объемам продаж подниматься вверх.
Самые популярные требования, предъявляемые сотрудникам отдела продаж, которые отнимают много времени и МАЛО ВЛИЯЮТ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИХ РАБОТЫ:
ежедневные собрания;
отчеты;
инкассирование;
процедуры принятия решений.
Такого рода парадоксы вводят сотрудников отдела продаж в ступор, и, как следствие, резко снижаются работоспособность и эффективность торгового персонала. Решать эти вопросы придется в первую очередь руководству, но реализация этой программы начнется с организации тренингов