Еще одной важной классификацией является разделение управленческих решений на одноцелевые и комплексные (многоцелевые) решения. Одноцелевые, как понятно из их названия, решения осуществляют конкретно поставленную задачу в экономической, производственной или, к примеру, маркетинговой цели. Комплексные решения, в свою очередь, направлены на решение социальных, производственных, экономических целей одновременно. Зачастую такие решения имеют форму дерева. К одной главной цели приплетаются другие. Эти цели могут конкурировать друг с другом, что требует от лиц, принимающих решения, нахождения некоего сбалансированного решения, которое сможет удовлетворить все цели.
Важно не забыть и про классификацию по срокам действия. Такие решения могут классифицироваться на стратегические, тактические и оперативные. Стратегические решения, как правило, ориентированы на длительные сроки, не менее 3-5 лет. Связаны с разработкой таких документов, как, например, долгосрочные целевые программы. Тактические решения являются неким уточнением и детализацией долгосрочных стратегических решений. Как правило, тактические решения принимаются на более короткий срок ( среднесрочные), нежели стратегические. Оперативные решения непосредственно являются средством воздействия на процесс реализации стратегических и тактических решения. Имеют краткосрочный характер.
Одной из основных классификаций решения является разделение на долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные решения характеризуются тем, что будут определять деятельность организации на долгий период. Эти решения будут определять стратегию деятельности организации на будущее. Такими решениями могут быть :
· решения о капиталовложениях (например, в УК других организаций);
· решения о реструктуризации бизнеса;
· решения о целесообразности освоения новых видов производства продукции.
Краткосрочные решения носят оперативный характер. Такие решения связаны с определением Точки безубыточности, планированием ассортимента продукции, привлечением дополнительных заказов, ценообразованием.
Вообще в современной науке существует огромное количество классификаций управленческих решений. Я привел примеры , на мой взгляд, основных классификаций решений, которые необходимы для изучения бухгалтерского управленческого учета.
Глава 2 Система «Директ - костинг»
2.1 Историческая справка.
Система российского бухгалтерского учета, которая существует в наше время, во многом остается учетом директивной экономики и ,в основном, используется для подсчета базы для налогообложения. В настоящее время на отечественных предприятиях применяется затратный метод учета, который представляет собой учет и вычисление полной производственной себестоимости единицы товара, работы или услуги. Однако же мировой опыт свидетельствует об эффективности использования маржинального метода учета – системы «Директ-костинг». В основе данной системы лежит вычисление сокращенной себестоимости товаров, работ или услуг и вычисление маржинального дохода.
Многие ученые спорят о первоисточнике появления данного метода. Но большинство из них отмечает, что практически первым упоминанием о делении затрат по характеру зависимости от объемов производства является книга Т.Е. Клинштейна «Учение об альтернативах в учете», которая была издана в 1781 году. На примере металлургической отрасли он показал, как прямые затраты можно относить на отдельные «переделы» (фазы) : добывающее производство, переработка шлаков, плавка, кузнечное производство. По его мнению, все накладные расходы необходимо было списывать на финансовые результаты за период.
В 1899 году в газете «Немецкая металлургия» публикуется статья «Бухгалтерия и калькуляция в фабричном деле», автором которой являлся О. Шмаленбах. В этой статье он провел различия между прямыми затратами покупателя и косвенными затратами. В данной статье он так же привел понятия «первичных и вторичных накладных расходов», « постоянных и «переменных зтрат», «дегрессивных и прогрессивных затрат». Уже тогда Шмаленбах считал, что правильнее относить на конкретных покупателей первичные накладные расходы, а вторичные покрывать за счет валовой прибыли. Такую систему он назвал «Учетом сумм покрытия». Можно сказать, что это немецкий аналог названия системы «Директ-костинг». Эта идея была обнародована Шмаленбахом в его работе «Основы учета себестоимости и политика цен», которая увидела свет в 1902 году.
В 1936 году американец Джонатан Гаррисон создает учение «Директ-костинг». Смысл этого учения в том, что в себестоимости необходимо учитывать только прямые расходы. В то время счетные работники пришли к выводу, что затраты делятся на те, которые относятся к данному отчетному периоду, и те, которые относятся к отчетным периодам, когда будет реализована готовая продукция. Собственно, первые получили название постоянных, вторые – переменных. Сперва эта концепция не получила широкого распространения. Сторонники полной себестоимости обрушивались на эту концепцию ливнем критики. Они считали, что полная себестоимость просто необходима для акционеров, вкладчиков. Хотя в будущем. Несмотря на подобную критику, способ «Директ-костинг» стал доминирующим методов учета затрат.
Сейчас способ учета «Директ-костинг» распространен во всех экономически развитых странах мира. В Австрии и Германии этот метод получил название «Учет суммы покрытия» или «Учет частичных затрат». ВО Франции он называется «Маржинальная бухгалтерия» или «Маржинальный учет». Англичане называют его «Учетом маржинальных затрат».
В отечественной литературе можно встретить названия «Учет ограниченной (неполной, сокращенной) себестоимости». Во многих странах в названии этого метода используются слова «маржинальный». Это связано с тем, что основным показателем при системе «Директ-костинг» считается маржинальный доход. С помощью данного показателя рассчитываются точка безубыточности, пороги рентабельности производства, строится ассортиментная политика и так далее.
Несмотря на то, что бухгалтерские стандарты в полной мере не разрешают использовать данный метод для составления бухгалтерской финансовой отчетности и расчета налоговой базы, довольно широкое распространение этот метод находит в сфере бухгалтерского управленческого учета. Он может применяться для проведения технико-экономического анализа; на основе данного метода можно принимать решения в области безубыточности производства, планирования ассортимента, ценообразования и так далее.
2.2 «Плюсы» и «минусы» системы директ-костинг
Директ-костинг помогает аппарату управления организацией сфокусировать внимание на выявлении изделий с наибольшей рентабельностью, чтобы впоследствии увеличить их выпуск и снизить производство изделий с наиболее низкой рентабельностью; на изменении маржинального дохода как по разнообразным видам продукции, так и по организации в целом. Эта система может помочь в кратчайшие сроки сориентировать производство в организации в зависимости от постоянно изменяющихся условий рынка. Система «Директ-костинг» позволяет так же заострить внимание на решении вопросов о нормировании и планировании величин постоянных расходов, так как во многих организациях присутствует тенденция увеличения данной величины. Что немаловажно, эта система позволяет находить наиболее оптимальное и выгодное соотношение цены и объема, что в свою очередь позволяет проводить наиболее успешную ценовую политику организации. Благодаря директ-костингу заметно расширяются аналитические возможности бухгалтерского учета. Так же стоит заметить, что директ-костинг является очень сильным и действенным инструментом не только для бухгалтерского учета, но и для маркетинга.
Но, как и всяких систем учета, системе «Директ-костинг» присущи свои недостатки, которые во многом связаны с её особенностями. К примеру, можно столкнуться с трудностью определения затрат. Как правило чисто постоянных или чисто переменных затрат не так уж и много. В основном затраты проявляют характер полупеременных. А следовательно, могут возникать трудности в их определении и классификации. Так же директ-костинг не дает четкого ответа о полной себестоимости произведенного продукта.
Стоить еще отметить, что ведение учета по системе директ-костинг не отвечает требованиям отечественных стандартов о точном калькулировании полной себестоимости.
2.3 Сложности классификации затрат на постоянные и переменные.
Предприятие, работающее в условиях рыночной экономики, часто сталкивается с ситуациями, при которых изменяется загрузка производственных мощностей, что повлечет за собой изменение производства и продаж, а это, в свою очередь окажет влияние на себестоимость продукции и , следовательно, на финансовые результаты данного предприятия.
К постоянным принято относить затраты, величина которых не будет меняться от изменения степени загрузки производственных мощностей или изменения объема производства ( к примеру, амортизация, арендная плата и тому подобное). Под переменными понимают затраты, величина которых будет изменяться в зависимости от изменения загрузки производства или изменения объема производства. Например, к таким затратам можно отнести затраты на сырье и материалы, зарплата основных производственных рабочих и тому подобные. В зависимости от процентного соотношения изменения затрат и изменения объема производства переменные затраты подразделяются на пропорциональные, прогрессивные и дигрессивные. Кроме этих групп затрат существуют полупеременные (полупостоянные) затраты.
Но сделать вывод о том, что все переменные затраты влияют на решения об объемах производства, а все постоянные не влияют, нельзя. Существуют затраты, которые в определенной ситуации могут быть переменными, а в другой постоянными. Ответить на вопрос: « какие же это затраты, постоянные или переменные?» - помогут два фактора : длительность периода, рассматриваемого для принятия решений и делимость производственных факторов. На длительный период времени все затраты становятся переменными, а постоянные затраты могут возникать в результате юридических или договорных отношений (арендные или лизинговые договоры). Поэтому, по сущности, затраты бессмысленно делить на постоянные или переменные. В теории классификации затрат на постоянные – переменные управленческого учета подразумевается, что характер поведения расходов (постоянный или переменный) зависит от определенной производственной ситуации, в которой принимаются управленческие решения.