Управленческий учет в российских экономических условиях (стр. 2 из 4)
Центр доходов — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за максимизацию доходов от продаж.
Центр прибыли — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за максимизацию прибыли (обладает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль путем как снижения затрат, так и увеличения доходов).
Центр инвестиций — центр ответственности, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.
Пример построения финансовой структуры
Предприятия российского холдинга «Оптовая торговая компания» торгуют товарами массового спроса нескольких товарных групп на базе региональных центров — филиалов.
Управляющая компания состоит из подразделений, работающих по семи функциональным направлениям: административная деятельность, маркетинг, информационные технологии, логистика, складская деятельность, закупки, продажи (по видам товаров). Кроме того, у организации есть четыре филиала, каждый из которых состоит из подразделений, ведущих такую же деятельность, как и управляющая компания. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру холдинга (см. табл. 1).
Для более удобной и полноценной интерпретации данных управленческого учета автор статьи рекомендует присваивать каждому ЦФО определенный уровень. Так, в табл. 1
первому уровню соответствуют управляющая компания и ее территориальные филиалы;
второму уровню — подразделения, сгруппированные по функциональным направлениям деятельности всего холдинга;
третьему уровню — отдельные структурные подразделения управляющей компании и филиалов.
В соответствии с определенными уровнями каждому ЦФО присваиваются коды. Компания использовала для кодировки ЦФО во внедряемой информационной системе шестизначные коды: первые две цифры указывают на территориальное подразделение холдинга (10 — Управляющая компания, 20 — Филиал 1 и т. д.4). Первые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всем холдинге.
Вторые две цифры указывают на направление деятельности:
01 — Администрация,
02 — Маркетинг,
03 — Информационные технологии,
04 — Логистика,
05 — Складская деятельность,
06 — Закупки,
07 — Общие продажи,
08 — Продажи первого товарного направления (ТН 1),
09 — Продажи второго товарного направления (ТН 2),
10 — Продажи третьего товарного направления (ТН 3).
Вторые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех направлениях деятельности.
Последние две цифры указывают на номер подразделения в рамках функционального направления или территориального подразделения. Например, код «10 05 02» означает, что речь идет об управляющей компании (10), функциональном направлении — складская деятельность (05), а цифры «02» указывают на второе подразделение управляющей компании в рамках этого функционального направления (склад № 1).
Третьи две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех подразделениях в рамках функционального направления или территориального подразделения.
Таким образом, агрегированные данные, например, по центру затрат второго уровня 00 01 00 «Администрация», отражают затраты на содержание администрации всего холдинга (суммарные затраты на содержание администрации управляющей компании и администраций всех филиалов).
Разработка управленческой отчетности
Для каждого центра ответственности надо разработать набор показателей, характеризующих эффективность его деятельности, а также регламент сбора, обработки и хранения полученной информации. Для этого нужно создать формы управленческой отчетности, в которые будут заноситься все данные.
Состав, содержание и формы управленческой отчетности необходимо разрабатывать с учетом следующих принципов:
· релевантности (управленческая отчетность должна быть полезной для принятия конкретных управленческих решений, а не просто информировать о тех или иных аспектах деятельности компании);
· оперативности;
· адресности (отчетность должна представляться конкретным менеджерам в соответствии с их положением в иерархии управления);
· достаточности (информации в отчетности должно быть достаточно для принятия управленческих решений на соответствующем уровне, в то же время она не должна быть избыточной и отвлекать внимание руководителей на несущественные или не относящиеся к делу сведения);
· аналитичности (управленческая отчетность должна предполагать возможность проведения последующего анализа с минимальными затратами времени);
· понятности;
· достоверности;
· сопоставимости (сопоставимость управленческой отчетности дает пользователям возможность выявить сходства и различия данных, представленных в нескольких пакетах отчетности. Сопоставимость достигается за счет использования одинаковых принципов учета в схожих сделках и условиях).
Как показывает практика ведения управленческого учета на российских предприятиях, всю управленческую отчетность можно разбить на три блока:
1. управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения предприятия;
2. управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности;
3. управленческая отчетность об исполнении бюджетов предприятия.
Пример из практики ГК «Ютлэнд»
На предприятиях, входящих в ГК «Ютлэнд», текущее управление финансами основано на системе бюджетирования — формируются бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Для учета и контроля исполнения бюджетов проводится анализ «план — факт», который реализован в основной корпоративной информационной системе.
Для оценки деятельности отдельных ЦФО применяются различные формы отчетности. Для ЦФО, отвечающих за получение дохода, определена форма, позволяющая контролировать и учитывать объем продаж, наценку по товарным группам и каналам сбыта, размер дебиторской задолженности, валовую прибыль. А в форме отчетности для центров затрат отражены объем и стоимость полученных услуг, работ, израсходованных материалов, имущественных активов.
Кроме того, регулярно проводится анализ дебиторской задолженности и определяется ее норма в расчете на каждого покупателя. Выполнение плана по дебиторской задолженности выделено в отдельный отчет. Также существует форма управленческой отчетности, которая позволяет оценить эффективность размещения оборотного капитала в различные товарные группы. К традиционным формам отчетности можно отнести и отчет о прибылях и убытках с учетом курсовых разниц (поскольку основной учетной валютой является доллар США), баланс и отчет о движении денежных средств. Минимальный период составления отчетности, принятый в управленческом учете компании, — месяц.
Управленческая отчетность российских компаний, как правило, составляется на основе МСФО, ГААП или российских бухгалтерских стандартов. Главные отличия управленческой отчетности от бухгалтерской заключаются в степени детализации (в управленческой отчетности представлена более подробная аналитическая информация), способах группировки данных (в управленческой отчетности данные могут группироваться по принципам, отличным от бухгалтерских) и в степени точности информации (в некоторых случаях, особенно в оперативных управленческих отчетах, допускаются определенная погрешность и использование приблизительных данных).
При разработке методики составления и обработки отчетности требуется взвешенный подход к определению сроков подачи управленческой отчетности, количества представляемых данных, их формата.
Каждое предприятие разрабатывает управленческую отчетность, ориентируясь прежде всего на свои потребности в управленческой информации. С одной стороны, не имея всей информации, руководство компании не сможет принимать взвешенных решений, с другой — если информации слишком много - менеджеру становится труднее выделить самые важные данные, оказывающие наибольшее влияние на развитие предприятия. Так, по информации журнала «Секрет фирмы», руководство холдинга, включающего Нижнетагильский и Западносибирский металлургические комбинаты, оценивает оптимальность бизнес-процессов холдинга всего по одному показателю эффективности — скорости движения оборотных средств.
Пример управленческой отчетности
Управленческая отчетность российского промышленного холдинга «Пищепром» представлена следующим образом.
1. Стандартная управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения компании:
1.1. Управленческий баланс.
1.2. Управленческий отчет о прибылях и убытках.
1.3. Управленческий отчет о движении денежных средств:
1.3.1. Управленческий отчет о движении денежных средств 1 (прямой метод). Прямой метод составления отчета о движении денежных средств. Метод расчета чистого притока/оттока денежных средств по основной деятельности. Рассчитывается как разница доходов, обеспеченных реальным поступлением денежных средств, и расходов, связанных с реальными платежами.
1.3.2. Управленческий отчет о движении денежных средств 2 (косвенный метод).
Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств. Метод представления потоков денежных средств от операционной деятельности, при котором чистая прибыль или убыток корректируется с учетом результатов операций неденежного характера, любых отсрочек или начислений прошлых периодов или будущих операционных денежных поступлений или платежей и статей доходов или расходов, связанных с инвестиционными или финансовыми потоками денежных средств.