Оценка конкурентоспособности экономических технологий (стр. 3 из 3)
Юридическая группа факторов:
Белая бухгалтерия – дилерские условия предполагают соблюдение партнерами норм действующего законодательства и отсутствие возможностей для ухода от налогов.
Черная бухгалтерия – дилерские условия дают возможность для комбинаций по минимизации налогообложения, связаны с нарушением партнерами действующего законодательства.
Смешанная бухгалтерия – дилерские условия предполагают работу по совмещенным схемам, предполагающим незначительные нарушения партнерами или одним из партнеров действующего законодательства.
Эти факторы участвуют в анализе и расчетах, так как ЧРПК приходиться конкурировать со значительным количеством подпольных производителей, большинство из которых не имеют вообще ни какой бухгалтерии, или работают без образования юридического лица и соответственно могут предоставить потенциальным партнерам более выгодные условия.
Отработанность договоров – юридическая отработанность отдельных пунктов договоров и договоров в целом, подразумевающая однозначное прочтение и толкование обязательств сторон, и позволяющая сторонам четко выполнять взятые на себя обязательства при любых обстоятельствах.
Экономические группа факторов подразумевает управленческие, финансовые и сервисные параметры.
Финансовые параметры характеризуют финансовые параметры дилерских технологий такие как: наличие товарного кредита, сроки оплаты, форма оплаты, попадание в ценовую нишу (оптимальная цена, при которой сотрудничество взаимовыгодно).
Сервисные параметры характеризуют параметры дилерских технологий, обеспечивающих удобство обслуживания клиента. В том числе, логистические параметры, такие как: наличие запаса на складе, организация защиты продукции, известность марки, прием наличных средств через кассу, отсутствие ограничений минимальной партии.
Управленческие параметры характеризуют возможность компании своевременно и адекватно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию на рынке путем быстрого принятия решений.
Экологическая группа факторов характеризует взаимоотношение компании с внешней средой и включает политическую группу факторов, объединяющую такие параметры, как: наличие рекламной поддержки, диверсификация, предназначенность продукта для социальной программы.
Техническая группа факторов характеризует технические моменты, в дилерской технологии, обусловленные в данном случае логистическими аспектами такими как: сроки отгрузки, удаленность складов.
Социально-психологическая группа факторов подразумевает социально-психологические аспекты дилерской технологии, выразителем, которой являются кадровые факторы, такие как: наличие высококвалифицированного персонала.
Таблица 2
Оценка факторов
| Группа факторов | К | Факторы | Свойства | О 1 | О 2 | О 3 |
| Юридические | 1 | Юридические | Белая бухгалтерия | 1 | 0,5 | 1 |
| Черная ухгалтерия | 0 | 0,5 | 0 | |||
| Смешанная ухгалтерия | 0 | 1 | 0 | |||
| Отработонность договоров | 1 | 1 | 1 | |||
| Итого | Сумма оценок по блоку | 2 | 3 | 2 | ||
| SO1 | SO2 | SO3 | ||||
| Экономические | 1 | Финансовые | Наличие товарного кредита | 0 | 1 | 1 |
| Сроки оплаты | 1 | 1 | 1 | |||
| Сервисные | Форма оплаты | 1 | 1 | 1 | ||
| Попадание в ценовую нишу | 1 | 1 | 1 | |||
| Наличие запаса на складе | 1 | 1 | 1 | |||
| Организация защиты продукции | 0 | 1 | 1 | |||
| Известность марки | 0 | 1 | 1 | |||
| Прием наличных средств через кассу | 1 | 1 | 1 | |||
| Отсутствие ограничения минимальной партии | 1 | 1 | 1 | |||
| Группа факторов | К | Факторы | Свойства | О 1 | О 2 | О 3 |
| Управленческие | Быстрота принятия решений | 1 | 1 | 1 | ||
| Итого | Сумма оценок по блоку | 7 | 10 | 10 | ||
| SO1 | SO2 | SO3 | ||||
| Экологические | 1 | Политические | Наличие рекламной поддержки | 0 | 1 | 1 |
| Диверсификация | 1 | 0 | 1 | |||
| Продукт предназначен для социальной программы | 1 | 1 | 1 | |||
| Итого | Сумма оценок по блоку | 2 | 2 | 3 | ||
| SO1 | SO2 | SO3 | ||||
| Технические | 1 | Технические | Сроки отгрузки | 1 | 1 | 1 |
| Удаленность складов | 1 | 1 | 1 | |||
| Итого | Сумма оценок по блоку | 2 | 2 | 2 | ||
| SO1 | SO2 | SO3 | ||||
| Социально- психологические | 1 | Кадровые | Высококвалифи-цированный персонал | 1 | 1 | 1 |
| Итого | Сумма оценок по блоку | 1 | 1 | 1 | ||
| SO1 | SO2 | SO3 |
В данной таблице были приняты следующие обозначения:
К. – коэффициент значимости группы факторов;
О 1- оценка составляющих факторов дилерской технологии руководством компании до проведения исследования и принятия решения об изменении дилерских условий (так называемое коллективное мнение или модель дилерских условий представляемых компанией);
О 2- оценка потребителем (т. е. представителями дилерских и потенциальных партнеров) составляющих факторов дилерской технологии;
О 3- оценка составляющих факторов дилерской технологии руководством компании после проведения исследования и принятия решения об изменении дилерских условий (модель дилерских условий представляемых компанией);
SO1 – Сумма оценок по блоку руководством компании до проведения исследования и принятия решения об изменении дилерских условий;
SO2 – Сумма потребительских оценок по блоку;
SO3 – Сумма оценок по блоку руководством компании после проведения исследования и принятия решения об изменении дилерских условий.
Данные оценки были даны 100 потенциальными партнерами, которые в процессе опроса не ранжировались по известности (т.е. не делалось разделение на важных и второстепенных партнеров), объему заказа и схемам работы. Их сводные обработанные оценки приведены в табл. 2 “Оценка факторов”. Они опрашивались в процессе переговоров при помощи косвенных вопросов об имеющихся условиях, положительных и отрицательных моментах сотрудничества, пожеланиях и претензиях.
Примером вопросов задаваемых клиентам может служить следующий вопрос: “Что вам мешает увеличить объемы закупок или объемы продаж?”.
При анализе оценок использовалась двоичная система кодирования, при которой:
0 – эквивалент ответу “Нет” 100% опрошенных
эквивалента ответу “ДА” 100% опрошенных.
0,5- эквивалент ответу “ДА” 50% опрошенных
Оценка параметра определялась отношением: количества определенных оценок к общему числу опрашиваемых.
На основе вышеприведенных оценок (табл.2) были определены показатели конкурентоспособности на основе НПС, как частные, так и общие.
Таблица 3
Определение НПС
В таблице: НПС=SO1/SO2 – оценка конкурентоспособности по блоку на начальный момент времени, до принятия управленческих решений.
НПС=SO3/SO2 – оценка конкурентоспособности по блоку на конечный момент времени, после принятия управленческих решений.
На основе вышеприведенных расчетов были проанализированы результаты. Как видно из анализа, до принятия решения об изменении условий, НПС=0,8586 < 1, что говорило о не конкурентоспособности дилерских технологий. При этом наблюдалось значительное отставание по экономическому блоку, где частная НПС была равна 0,7, соответственно были приняты меры по исправлению сложившегося положения: организована защита продукции, разработаны условия товарного кредита, рекламная кампания сориентирована на узнаваемость товарной марки, и на поддержку дилеров.
Отставание по юридическому блоку НПС=0,67, связан с не устоявшимися отношениями в законодательной сфере, и двойной бухгалтерией определенного количества дилеров. Руководство компании приняло решение не изменять условия работы связанные с юридическим блоком.
Изменение условий по юридическому блоку могло отрицательно сказаться на имидже компании.
Но в связи с тем, что предлагаемые условия по экологическому блоку превысили потребности потребителей, и где частная НПС=1,5, общая НПС стала равна 1.
Все выше указанные меры привели к тому, что показатель конкурентоспособности на основе НПС возрос с 0,86 до 1. Это в количественном отношении привело к увеличению объема продаж в 4 раза по сравнению с начальным этапом. Рост конкурентоспособности составил 16,5%.
В вышеприведенном, примере из практики ЧПРК, на основе НПС была создана модель, позволяющая оптимизировать структуру сбыта и технологии компании к требованиям рынка.
Был предложен комплекс мер, направленных на оздоровление ситуации:
Четко организована система сбыта компании.
Организованна резервная система сбыта, направленная на сглаживание колебаний в области продаж и сбор оперативной информации о рынке.
Была оптимизирована рекламная кампания, объем рекламы при тех же базовых затратах вырос в 2.5 раза.
Был разработан план по организации рекламно-маркетинговой кампании.
Была организованна работа по созданию товарного знака и его “раскрутки” в средствах массовой информации, что позволило оградить продукцию компании от подделок.
Все эти меры позволили на конец четвертого квартала 1997 г. достигнуть 70% достигнутого ранее максимального объема, что на фоне сезонного спада составило около 30% объема рынка. Динамика роста продаж в четвертом квартале составила 25%.