Информационный менеджмент как процесс управления людьми, обладающими информацией (стр. 6 из 7)

Набор жестких, но вполне разумных и понятных правил позволил Яковлеву создать механизм, который мог в дальнейшем работать без него, самостоятельно. В результате оперативность информации достигла такого уровня, что еженедельный «Коммерсант» порой успевал сообщать новости раньше, чем ежедневные газеты, а с выходом ежедневной Daily «Коммерсант» смог конкурировать с выпусками радио- и теленовостей.

Важную роль в работе этого механизма играли технические и управленческие новации в редакции «Коммерсанта».

Многие полагают, что главное ноу-хау и одновременно причина успеха «Коммерсанта» – внедрение в журналистику «потогонной системы». Иногда употребляют и более крепкие выражения: «конвейер», «соковыжималка». С одним уточнением: это высокотехнологическая соковыжималка. Последнего поколения.

Вот как выглядели издательские технологии десятилетней давности. Журналист писал статью на листе бумаги, порой от руки, и сдавал в машбюро на перепечатки. В это время технический редактор или ответственный секретарь чертил от руки макет – высчитывал количество знаков, рисовал с карандашом и линейкой каждую полосу, клеил и резал кучу бумаги, как на школьном уроке труда. Написанные материалы отправлялись в типографию, где на линотипных машинах отливали набор, а потом по несколько раз отправляли гранки обратно в редакцию на корректуру (обычно в центральных газетах было 4-5 стадий корректуры, после каждой делали новые гранки). Затем уже сверстанные полосы читал сотрудник под названием «свежая голова» и подписывал номер в печать.

Но газета нового типа не хотела, да и не могла работать таким образом. И тем более ставить процесс верстки в зависимости от типографии. Поэтому с первого дня «Коммерсанта» тексты набирались на компьютерах.

Вторая революция состоялась, когда силами специалистов «Коммерсанта» была создана компьютерная система «Редакция» - специально для нужды своего технологического процесса. Яковлев лично рисовал контуры будущей системы, и наши программисты создали, пожалуй, самую совершенную информационную издательскую систему, которая и по сей день не имеет себе равных. Она крайне удобна для работы и отличается высокой надежностью. Это система управления всем процессом прохождения материалов от заявки до верстки. Она позволила «Ъ» сильно продвинуться вперед и повысить эффективность и оперативность труда. Система работала на база корпоративной сети, какой в то время не обладал никто другой (она объединяла около 200 машин). Безбумажная технология существенно сократила путь заметки от автора до полосы, давала выигрыш во времени, позволяя включать в номер самые последние новости и тем самым опережать конкурентов, кое в чем соревнуясь даже с телевидением. При этом творческие люди смогли сосредоточится именно на творчестве, не отвлекаясь на рутинные вопросы.

Электронная система дала журналистам «Ъ» огромное преимущество перед конкурентами не только в смысле оперативности, но и в смысле информационных возможностей. Так, система архивирования материалов и поисковая система позволяют быстро находить все, что было написано «Ъ» по тому или иному поводу за все годы его существования.

Но самое главное – «Ъ» первым сумел совместить работу редакции и информационного агентства. В свое время Яковлев создал агентство «Постфактум», которое обеспечивало доступ к информации по принципу западных агентств. Оно позволяет любому журналисту просматривать новости информационных агентств в режиме он-лайн и моментально использовать их в своей статье. Через некоторое время «Ъ» создал и собственный информационный центр. И до сих пор такой погруженности в информационную среду нет ни в одной из российских редакций.

Электронная система позволила обеспечить сквозной контроль за соблюдением информационных стандартов и единого стиля. По сути это многоступенчатая технология прохождения материалов. От автора вариант статьи шел к редактору отдела, затем к руководителю блока, затем к заместителю главного редактора и на последней стадии попадал к Яковлеву. На любом этапе могли быть обнаружены пробелы или дефекты, и тогда материал возвращался вниз, что бы потом вновь проделать путь наверх. Что не гарантировало ему проходимости. Ну а если материал попадал в номер, его ожидал рерайт – логическая, корректорская и стилистическая правка. Кроме того, в последние годы в «Ъ» появилась служба proofreader-ов, которые отслеживают статьи на предмет их ангажированности и соответствия коммерсантовским стандартам. Наконец, электронная система – важный элемент поддержания трудовой дисциплины: долгое время о свалившихся в «портфель» материалах тут же становилось известно бухгалтерии редакции, которая начисляла автору штрафы за нарушение сроков сдачи заметки.

Этапы коммуникационного процесса

3.2)Зарубежная практика информационного менеджмента(на примере консорциума Iridium)

Совсем недавно консорциум IridiumLLC – внедривший на рынок связи, аппараты персональной спутниковой связи, наиболее близко за все время своего существования подошел к черте ликвидации, ее основной акционер Motorola уже отчаялась найти средства и заявила о прекращении обслуживания абонентов. Впрочем, в возрождение Иридиум в его прежнем качестве уже не верит ни кто. Один из наиболее амбициозных телекоммуникационных проектов 20-го века стоимостью 5,5 млрд долларов, по сути, провалился. Таков невеселый итог десятилетних трудов многотысячной команды специалистов, запустивших в космос более 80 спутников, создавших и наземную сеть, и абонентские станции, преодолевших ошибки в программном обеспечении и конструкции трубок, но, увы, не сумевших правильно спрогнозировать рыночную ситуацию.

Сама по себе идея зародилась случайно, из-за женской прихоти. Это был каприз жены одного из ведущих инженеров компании. В конечном итоге была создана система под названием Иридиум, а Моторола стала ее крупнейшим акционером.

Скептики критиковали этот проект с самого начала. В прессе появились разнообразные оценки – от сомнений в технологической возможности реализации самой идеи до мистических предзнаменований.

Сам проект заключается в передаче голоса и пейджинговых сообщений напрямую через спутниковую связь.

Для этой цели консорциум IridiumLLC запустил 66 основных и 6 резервных спутников. Сам по себе, с технической сторон проект оказался достаточно успешным – создателям удалось достичь поставленных целей. Что же касается спроса на новую услугу – персональную связь в любой точке мире, то в нем специалисты Моторолы не сомневались. Дейстительно, адекватной замены спутникам для связи на акваториях, тайге и других необжитых регионах не было, нет и в ближайшее время не появится. Естественно, прикидывая целевую аудиторию, маркетологи компании думали в первую очередь не о пастухах и таежниках, а о богатых путешественниках и деловых людях, расчитывали они и на корпоративный спрос, например, со стороны предприятий добывающей промышленности, которые могут позволить себе платить за связи со своими сотрудниками любые деньги.

Аргументы апологетов космических телекоммуникаций выглядели убедительно, поэтому вслед за Иридиум начали разрабатываться другие системы персональной спутниковой связи – Globalstar, ICO, Teledesic. Деньги как ни странно находились на всех. Практически все ведущие компании – производители оборудования тем или иным образом приняли участие в спутниковых проектах: Аlcatel, Qualcomm, NEC, Ericsson. Даже Российский государственный космический научно – производственный центр имени Хруничева стал обладателем 4,3% акций Иридиум, вложив в проект около 80 млн долларов.

Осенью 1998 года состоялся запуск Иридиум в коммерческую эксплуатацию. Амбициозные сотрудники компании, уверенные в острой необходимости своих услуг для миллионов жителей Земли, заломили невиданные цены – терминал с подключением и залогом стоил около 8 тыс долларов. 140 млн долларов, выделенные на рекламную кампанию, тратились достаточно бессистемно. Например, в России реклама Иридиум упорно появлялась на страницах печатных СМИ сразу после августовского кризиса, когда даже самым богатым было не до спутниковой связи. Кроме того, оказалось, что к моменту выхода на рынок мировая дистрибуторская сеть не была налажена, да и выпуск трубок тоже задерживался.

Иридиум послужил примером того, как за несколько месяцев развенчиваются самые упоительные иллюзии. К лету 1999 года, когда клиентов у компании оказалось около 12 тыс. при запланированных 50 тыс., Иридиум начал проводить новую маркетинговую политику. Выражалась она в шоковом снижении цен, однако нужного для отчета по кредитам числа абонентов все равно не набралось. Тем временем подходил срок выплаты процентов, которые компания вернуть не могла.

Не везло и другим проектам персональной спутниковой связи.

Моторола тем временем подсчитывала убытки: в середине ноября компания оплатила половину составлявшего 1,55 млрд. долларов долга Иридиум. По заявлению представителей Моторола, к концу третьего квартала 1999 года компания вложила в проект уже 2,3 млрд. долларов. Еще несколько финансовых вливаний продержали Иридиум на плаву до середины марта.

Тем не менее, как считают некоторые аналитики, через 5-6 лет придет время гибридных технологий, и типичная ситуация, по крайней мере для развитых стран, будет выглядеть так: американец или европеец у себя дома будет пользоваться трубкой через свою домашнюю базу, оплачивая разговоры по домашнему тарифу, с той же самой трубкой он отправится на прогулку и будет разговаривать по сотовой сети, а решив провести выходные на яхте, без проблем, опять-таки с помощью той же трубки, сможет разговаривать по спутниковой связи. Как только будут разработаны действительно маленькие и удобные телефоны, совмещающие спутниковые и сотовые технологии, дела спутниковых операторов резко пойдут в гору.