-ко-брэндинг;
-изменение имени (логотипа), упаковки, фасовки и пр.;
-изменение цены (порой выход в новую ценовую категорию буквально «взрывает» продажи);
-тщательный поиск новых сегментов среди покупателей;
-изменение способа распространения;
-новые способы использования.
Если говорить о целесообразности реанимации старых брэндов, то при выборе между восстановлением уже существовавших экземпляров и запуском новых стоит помнить о том, что у «старичков» по идее должны остаться какие-то поклонники из «тех времен». Поэтому зачастую восстановить брэнд бывает проще, чем сделать новый. Вспомним, хотя бы, наши общие, оставшиеся с советских времен брэнды «Лимонад», «Прима» и «Жигулевское». Чем, как не восстановлением этих брэндов занимались многие наши производители. И, надо сказать, некоторые из них достигли определенных высот. Так, например, компания Reemtsma не только «привела в чувство» украинскую «Приму», но и смогла двинуть брэнд вверх к новым группам покупателей, выпустив сигареты с разными фильтрами в качественной упаковке и обеспечив их должной маркетинговой поддержкой.
Движение брэнда «вверх» и «вниз»
Одним из вариантов развития брэндов является их перемещение вверх или вниз по шкале цены / восприятия со стороны покупателей. Из житейского опыта большинству из нас понятно, что перемещение брэнда вниз (как и спуск с горки) более простой, но и более опасный метод. Опасен он тем, что в процессе опускания компания рискует потерять не только некоторый процент дохода, но и понизить восприятие своего брэнда в глазах потребителей.
Причин перевода брэнда в более низкую категорию существует более чем достаточно.
Главная, конечно же, это подстраивание под аудиторию с низкой покупательской способностью. Тенденция к такого рода движениям сейчас очень заметна в Украине, так как, к сожалению, наша экономика восстанавливается значительно медленнее российской, что впрямую отражается на кошельке украинских покупателей.
Второй по степени влияния побудитель к переходу в низкий сегмент – это появление мощных конкурентов. Не обязательно, что брэнд, идущий вниз, уступает конкуренту. Скорее, конкурент выходит по более низкой цене, вынуждая вчерашнего лидера нести потери. Такая ситуация сложилась в Украине в сегменте рафинированного подсолнечного масла. До начала прошлого года в отсутствие конкурентов в нем царствовала «Олейна» с долей рынка 85%. После появления масла такого же качества «Чумак», «Олейна» была вынуждена пойти на снижение цены, что, в общем-то, уберегло ее в некоторой степени от больших потерь.
Второй способ развития брэнда – это перемещение его вверх по шкале восприятия потребителями. Для такого действия нужно не только прекрасно понимать, чем именно новый брэнд привлечет более обеспеченных покупателей, но и быть очень везучим.
В обоих случаях широко используемый прием – создание и вывод на рынок подбрэндов. Подбрэнды могут взять на себя негативный момент в случае с «опусканием» брэнда – в таком случае прародительский брэнд остается как бы в стороне от происходящего, как бы намекая покупателю: «Да, это мой младший брат. Ты можешь ему доверять как мне самому. Просто мы сделали его специально для тебя, что бы ты мог тоже его купить. Я же остался таким же качественным и неизменным как был». Если брэнд двигается вверх, то подбрэнд (в этом случае надо, наверное, говорить «надбрэнд»?) может придать потребителю уверенность, что новинка значительно лучше старого товара. Это особенно важно, если с текущим брэндом были какие-то проблемы или по восприятию потенциальными покупателями из верхнего сегмента он никак не подходит на роль «надбрэнда».
В истории нашего агентства был опыт одновременного движения брэнда как вверх, так и вниз. В 1999 году, в посткризисном и очень для Украины неприятном перед нами встала проблема увеличения продаж металлопластиковых окон лидера рынка Украины компании «Энран-Акрос». Обычные рекламные трюки не проходили, так как население просто не могло себе позволить такие окна, а те, кто могли, давно себе их установили. Опускать цены на продукцию не было никакого резона, так как «Энран-Акрос» являлся реальным лидером и снижение цен привело бы к разрушительной ценовой войне. Нами был предложен вариант разделения в определенной степени generic брэнда «окна от «Энран-Акрос» на три брэнда: «Стандарт», «Классик» и «Элит». «Классик» в данном случае – брэнд, который был основан на стандартном стеклопакете, который до сих пор продавался как generic. «Стандарт» являл собой дешевый вариант окна, на который должен был прийтись определенный объем продаж, генерируемый покупателями с ограниченным объемом средств. Брэнд «Элит» - очень дорогие окна – был введен с целью не дать потеряться «Классику» на фоне дешевого «Стандарта». «Элит» был призван оттенить снижение цен. Как и предполагалось, «Элит» практически не продавался. Таким образом «Энран-Акрос» смог фактически снизить цены на свою продукцию, не нанеся удара ни по своей позиции лидера рынка, ни по объему продаж.
Слияние брэндов
Поскольку вначале материала мы разделили брэнды на «корпоративные» и «обычные», и обещали указать на их различия в терминах операций над ними, то пришла пора раскрыть карты. До сих пор речь у нас шла об «обычных» брэндах. Действительно, трудно представить, чтобы «корпоративные» брэнды можно было «двигать» вверх и вниз, убивать или восстанавливать. Скорее всего, для корпоративных брэндов подобные штуки смерти подобны… Поэтому под завязку статьи мы оставили тему, которая как нельзя лучше подходит именно для корпоративных брэндов: слияния.
Слияния – это мода последнего десятилетия на Западе. Судя по всему, во многих индустриях объединились все, кто только хотел. Поскольку широкая публика не избалована скандалами, связанными с тем, кто и какое имя должен нести на своих корпоративных флагах после объединения, то мы можем сделать вывод, что проблема объединения корпоративных брэндов не очень актуальна. Тем не менее, рано или поздно и в России и в Украине мы можем столкнуться с такой проблемой: одна большая компания купила вторую большую компанию и не знает, какое имя и логотип оставить в прошлом, а какое взять в будущее.
Как мы понимаем, в случае с объединением двух компаний (А и Б) существует всего 4 варианта развития события: новообъединение берет имя А, имя Б, имя АБ (БА) или придумывает новое. В последнем случае наши советы бессильны, так как компании принимают решение своим новым ID донести до потребителей тотальное изменение в своей философии и позиции на рынке. Третий вариант (АБ или БА) так же не представляет интереса, так как от перемены мест в данном случае сумма не меняется. Просто руководители обеих компаний должны будут разобраться «кто первее». Весь сыр-бор разгорается в том случае, если фирма решила сократить А+Б до одной из букв. С учетом того, что на Западе зачастую объединяются компании с богатыми традициями и историей, которые частично воплощены и в имени (корпоративном брэнде), задача может оказаться тяжелой для решения.
Единственно правильный ответ на такого рода вопрос могут дать экстенсивные исследования потребителей. Только потребители, от которых напрямую зависит будущее новой компании смогут четко сказать какое имя и почему они хотели бы оставить. Конечно, выходит на улицу с вопросником из 3-х строк: “Нравится ли вам имя А? Нравится ли вам имя Б? Какое надо оставить?” глупо. Хозяевам имен надо держать в голове и тот эффект, который они хотят достичь объединением. Какие элементы систем обоих брэндов они хотят оставить, а какие – удалить. Какие преимущества и какой компании акцентировать в будущем корпоративном брэнде, а какие, не актуальные сегодня на рынке – спрятать. Объединение брэндов делается «не просто так», и даже не просто, чтобы захватить новый рынок или новые каналы дистрибуции, а чтобы показать, что что-то изменилось в обеих компаниях, что они стали новыми! А объединение, в свою очередь, должно показывать, что именно произошло.
Заключение
Брэнд, одиножды созданный, требует к себе бережного и чуткого отношения. Мы рекомендуем представлять себе брэнд по Киплингу в виде человеческого детеныша, который требует постоянного ухода. Маленькие детки – маленькие бедки. С возмужанием брэнда проблем не становится меньше, а совсем наоборот!
В этом материале рассмотрели некоторые аспекты управления брэндами, которые, возможно, еще не скоро будут востребованы отечественными менеджерами. Задача материала – показать, как сложны и многообразны брэнды, как много терпения требуется, чтобы не только вырастить их, но и не дать зачахнуть. Берегите брэнды – ваше будущее!