Игорь Рыбальченко
Предлагается способ построения стратегической матрицы (наподобие классической матрицы Бостон Консалтинг Групп), основанный исключительно на внутренней (т.е. наиболее достоверной и практически бесплатной) информации предприятия. Единицей анализа выступает “группа продукта”, характерными параметрами - К - удельный вес группы в объеме сбыта и Т - удельный вес группы в темпе изменения объемов сбыта (по линейному тренду). Модифицированная матрица может использоваться в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортмента), а также в процессе контроллинга. В качестве другого инструмента стратегического анализа продуктовой программы (ассортимента, дивизионов) предлагается кластерный анализ.
Как известно, стратегическая матрица в маркетинге — это пространственная модель, отражающая позицию фирмы, на рынке в зависимости от комбинации действия двух (или более) факторов. Первым опытом использования матриц в стратегическом маркетинговом планировании была модель, предложенная в 1957 г американским исследователем И. Анзоффом. В дальнейшем идея, заложенная в ней была развита и усовершенствована многими другими исследователями. Сейчас нет, пожалуй, ни одного мало-мальски приличного учебника по маркетингу, где в качестве одного из базовых инструментов стратегического анализа и планирования, не упоминалась бы знаменитая матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ), дающая возможность вырабатывать адекватные стратегии для групп стратегически важных хозяйственных единиц компании. К общепризнанным достоинствам этого инструмента принято относить следующие:
Выделение наиболее важной с точки зрения рыночного успеха системы координат “Доля рынка - Рост рынка”.
Внутренняя интеграция значимых теоретических и эмпирических концепций маркетинга (жизненный цикл продукта, кривая обучения).
Весьма удачный способ визуализации относительного положения стратегических хозяйственных подразделений (СХП) в пространстве базовых координат.
Точные и запоминающиеся наименования основных категорий СХП.
Эти и многие другие достоинства логично привели к тому, что матрица БКГ и разнообразные ее модификации типа матрицы МакКинзи, являющиеся по сути приложениями кластерного анализа к различным двумерным пространствам, достаточно хорошо известны и среди отечественного менеджмента. Практика маркетингового консалтинга на ряде крупных предприятий г.Харькова показала, что до половины ведущих специалистов по маркетингу (зам. директора и вице-президенты по маркетингу, руководители службы маркетинга и т.п.) знают основные характеристики матрицы БКГ и с удовольствием употребляют характерную терминологию (“дойные коровы”, “собаки” и т.д).
Более глубокий анализ процесса управления маркетингом на действующих предприятиях показал, к сожалению, что между знанием и действием существует непреодолимый пока разрыв. Ни на одном крупном (с числом работающих более 1000) предприятии матрица БКГ ни разу не применялась в качестве рабочего инструмента стратегического анализа и планирования. А ведь именно для крупных бизнес-структур корпоративного типа матрица БКГ и была предназначена изначально, и именно для таких структур обоснованная и грамотно построенная стратегия рыночного поведения является одним из необходимых факторов успеха в условиях переходного периода отечественной экономики.
Помимо характерных внутренних для предприятия причин (отсутствие стратегического планирования, как такового, недостаточное понимание глубинного смысла матрицы БКГ, несколько настороженное отношение практиков к “теоретизированию” и т.д.), существуют и вполне объективные причины неиспользования такого сравнительно простого и эффективного инструмента, как матрица БКГ, в практике отечественных предприятий. К числу наиболее существенных причин можно отнести следующие:
Концепция Стратегических Хозяйственных Подразделений (стратегических производственных единиц, бизнес-подразделений, бизнес-единиц - все это более или менее вольный перевод англоязычного термина Strategic Business Unit) в настоящее время мало востребована отечественным практическим менеджментом. Связано это, в основном, с тем, что подавляющее большинство крупных украинских предприятий построено по традиционной для недавнего прошлого линейно-функциональной схеме, тогда как в западной экономике уже практически завершен переход к дивизиональной структуре управления. Даже там, где в процессе вялотекущей реструктуризации отечественных предприятий появляются элементы дивизиональной структуры, топ-менеджмент крайне неохотно делегирует подразделениям маркетинговые полномочия, справедливо опасаясь выпускать из рук важнейшие рычаги управления. Все это приводит к тому, что отдельные направления деятельности предприятия практически не оцениваются по сравнительной экономической эффективности.
Крайний дефицит достоверной рыночной информации делает систему координат, в которой традиционно строится матрица БКГ, доступной для оценки в лучшем случае на качественном уровне. В самом деле, категория “доля рынка” предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной украинской экономики с огромным (от 50% до 70% по разным оценкам) теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены.
Методика разбиения матрицы БКГ на базовые квадранты обоснованно вызывает некоторое непонимание у практиков, привыкших к численным показателям. Понятия “высокий” и “низкий”, относящиеся к определению квадрантов, могут настолько сильно различаться в субъективном представлении отдельных специалистов, что представление одной и той же объективной картины отличается у разных людей с точностью “до наоборот”.
Указанные причины позволяют утверждать, что крайне редкое применение матрицы БКГ, как практического инструмента стратегического анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства Украины на текущем этапе становления отечественной экономики.
Тем не менее, существующая, пусть и в несовершенном виде, рыночная экономика нашей страны, настойчиво требует от предприятий оперативной разработки обоснованных рыночных стратегий. Как было показано в масштабном исследовании, проведенном фирмой МакКинзи, стратегия является обязательной составляющей так называемого “атома успеха” или “семи факторов”. Кроме того, в наших условиях именно рыночная стратегия предприятия должна служить основой для перераспределения дефицитных внутренних ресурсов в зависимости от рыночной реакции на те или иные направления деятельности предприятия.
Предлагаемая ниже методика позволяет модифицировать матрицу БКГ таким образом, чтобы, с одной стороны, сохранить ее основные достоинства, включая простоту визуального восприятия и привычную терминологию, а с другой стороны - использовать при ее построении количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно - внутреннюю информацию предприятия.
При этом изначально принимаем ряд существенных допущений:
Предприятие не является “монокультурным”, т.е. в некоторой степени диверсифицировано. Таковыми в настоящий момент является подавляющее большинство крупных отечественных предприятий.
Предприятие ведет хозяйственную деятельность достаточно долго, т.е. имеется требуемый массив информации для анализа.
Предприятие достаточно аккуратно ведет учет своей деятельности, по крайней мере в части регистрации каждого факта реализации товаров и услуг. Как правило, система складского и бухгалтерского учета обеспечивает такую регистрацию.
Предприятие не производит заведомо убыточных продуктов, либо эта убыточность может быть нивелирована путем перераспределения (в пределах возможного) общих накладных расходов.
В течение периода анализа не происходило (и не предвидится) резких всплесков инфляции.
Теперь определим базовую единицу для дальнейшего рассмотрения и анализа. В качестве таковой введем ключевое понятие “группа продукта”, под которым будем подразумевать часть линии продукта (товара или услуги), ориентированную, с одной стороны, на удовлетворение схожей по природе потребности, а с другой стороны - рассчитанную на потребление достаточно определенным сегментом рынка. Очевидно, что при таком определении, “группа продукта” отличается от традиционного СХП только отсутствием упоминания о степени независимости групп как в технологическом, так и в организационном плане. Тем не менее, как показала практика, понятие “группа продукта” значительно легче воспринимается топ-менеджерами, привыкшими мыслить категориями скорее предметно-конкретными, нежели стратегическими, т.е. более отвлеченными. Также очевидно, что при различных видах реструктуризации предприятий именно наиболее удачные группы продукта должны быть положены в основу организации полноценных бизнес-единиц (СХП).
Несмотря на простоту определения, на практике выделение групп продукта в общем производственном (торговом) ассортименте предприятия требует от аналитика некоторого опыта и даже искусства, которое, собственно, и делает маркетинг не вполне формализуемой дисциплиной. При этом важно соблюсти определенный баланс, чтобы, с одной стороны, избежать излишней детализации (количество групп должно быть обозримым), а с другой - не упустить существенный сегмент рынка.
Наиболее распространенные практические ошибки на предприятиях при определении групп продукта:
Продукция предприятия делится только на “базовую” и “товары народного потребления”. Исторические корни этого понятны - совсем недавно все предприятия группы “А” производили ТНП по разнарядке сверху, считая их чем-то вроде неизбежного зла. В современных условиях такая инерция мышления абсолютно неадекватна рыночной ситуации.