Впрочем, даже отказавшись от своего производства, многие компании не готовы передавать на аутсорсинг сами продажи. Брэнд — по сути единственный капитал оболочечной компании, его продвижение нельзя пускать на самотек, особенно на растущих рынках. И главная задача владельца брэнда — любыми способами поставить свою продукцию на полку.
На начальном этапе.
Многие организации сознательно выбирают оболочечную модель в период запуска бизнеса, когда денежных средств не хватает и делать серьезные вложения в производство довольно рискованно. Именно так поступила компания „Платинель косметик“».
Ее офис находится в Марьино, на первом этаже жилого дома. Штат компании совсем небольшой,- всего 10—12 человек, но такого количества людей вполне достаточно, чтобы продвигать косметику для лица и тела под маркой Platinel. «В 2002 году у нас была только идея, и мы искали, кто мог бы ее реализовать и сделать для нас продукт»,- рассказывает генеральный директор Евдокия Серегина. Рецептуру кремов и других препаратов изготовила для «Платинель» лаборатория «Низар», а вот найти контрактного производителя оказалось сложно. Несмотря на то, что косметические фабрики этим занимаются, многие из них никак не афишировали свои услуги.
Первый производственный опыт был не очень удачным: фабрика изготовила часть продукции не лучшего качества, и ее пришлось просто отвезти на свалку. К тому же у компании «Платинель» поначалу не было сильного технолога, который мог бы контролировать процесс. Сейчас компания сотрудничает с тремя крупными московскими фабриками, а заказы на влажные косметические салфетки размещает во Франции. «В России только недавно появились производители салфеток, и мы к ним пока присматриваемся»,- говорит Евдокия Серегина.
Продажи тоже поставлены на аутсорсинг. «Платинель» сотрудничает с мелкими оптовиками, в первую очередь из регионов, оказывает им рекламную поддержку. Хотя сейчас компания энергичнее осваивает московский рынок и, чтобы контролировать выкладку, работает с некоторыми сетями напрямую.
Вопрос о собственном производстве перед компанией никогда не стоял: для этого нужны деньги, оборудование, сертификация, научно-техническая база, кадры и т. п. «Профессионалов на рынке мало, поэтому мы лучше воспользуемся их услугами по контракту. Да и наши объемы пока не так велики. Когда компания только выходит на рынок, можно спокойно работать без собственного производства, налаживать бизнес-цепочки экономически более выгодно»,- считает госпожа Серегина.
Завод не в тягость.
Далеко не все компании готовы выпустить производство из рук. Главная причина — слишком большие риски. «На пути к производственному аутсорсингу кровавые потери неизбежны,- говорит руководитель консалтинг-центра «Шаг» Евгений Емельянов. — Сегодня у плитки шоколадный вкус, а завтра — соевый. И все, конец марке, особенно молодой. В таких условиях вкладываться в раскрутку брэнда слишком рискованно». Например, компания «Вимм-Билль-Данн» начинала свой бизнес как оболочечная компания, арендовав линию на Лианозовском молочном комбинате. Но в конце концов скупила контрольные пакеты многих предприятий. Российская компания Ralf Ringer — одна из немногих, кто производит обувь на своих предприятиях. В свое время первый аутсорсинговый проект ее владельца оказался неудачным: обувная фабрика в Индии взяла предоплату, но не выполнила заказ. В итоге выпуск ботинок под маркой Ralf Ringer был налажен в Москве, на фабрике «Буревестник», которую компания потом выкупила.
Кроме того, аутсорсинг не всегда выгоден. Так, компания «Русское поле», которая ранее не имела своих предприятий, решила организовать собственное производство консервов и купила Албашский консервный завод. Готовые консервы импортировать дорого: мешают высокие таможенные пошлины и расходы на логистику. А компании Bonduelle, построившей завод в Краснодарском крае, пришлось заняться сельским хозяйством, чего она до сих пор нигде не делала. Как оказалось, положиться на российских фермеров невозможно, приходится самим выращивать сырье.
Наконец, предприятиями обзаводятся и просто потому, что деньги нужно куда-то вкладывать. Так почему бы не инвестировать их в профильный актив?
Мобильность превыше всего.
Оболочечная модель чаще всего применяется там, где приходится гибко реагировать на требования рынка. Например, большинство производителей швейных изделий (Sela, OGGI и др.) активно пользуются услугами контрактников. А фирма BAON на своем сайте c гордостью называет себя оболочечной компанией. «Наш рынок не терпит стагнации. А собственное производство — это хвост, который приходится тащить за собой. В таком случае ни о быстром перепрофилировании производства, ни о переналадке речь не идет,- рассуждает генеральный директор BAON Сергей Поздняков.- Основной плюс оболочечной компании — динамика и снижение накладных расходов. Этого вполне достаточно, чтобы при прочих равных иметь конкурентное преимущество».
BAON — небольшая фирма со шведскими корнями. В свое время она самостоятельно шила и продавала одежду для исследовательских экспедиций и туризма. А в 1996 году компания перешла под контроль российских владельцев и полностью сосредоточилась на выпуске одежды для города и активного отдыха. Но уже без своего производства. «Фабрики — это лишняя головная боль,- уверен господин Поздняков.- В этом случае приходится думать не только о том, какой товар сделать и как его продать, но и о том, как загрузить свое производство».
Компания активно сотрудничает с китайскими фабриками. «Хороший вариант — размещать заказы на тех фабриках, которые сотрудничают, например, с Benetton, Nike и другими. Это служит гарантией того, что производственные мощности и менеджмент фабрики удовлетворяют европейским стандартам. Ни одна крупная фирма не загружает фабрику на 100%, поэтому всегда можно войти со своим заказом»,- делятся секретами в BAON. Но примерно половину продукции компания шьет у российских производителей. Как правило, это старые производственные объединения, которые успели в свое время поставить новое оборудование. Немалую роль играет и «вменяемость» фабричных менеджеров, поскольку диктовать им свои условия невозможно.
Систему сбыта BAON развивает в основном руками партнеров — с помощью франчайзинга. «В конце 1990-х мы сотрудничали с оптовиками, но потом убрали это звено в цепи: их сложно контролировать». На сегодняшний день франчайзи BAON уже открыли около 200 магазинов и фирменных секций под ее торговой маркой. Своих собственных магазинов у компании немного, но создавать их пришлось скорее по необходимости: бизнес-процессы невозможно передавать клиентам «в теории», не отшлифовав самостоятельно.
Единственное, что компания не отдает на аутсорсинг,- продвижение брэнда и творческие функции, то есть дизайн (это стоило бы слишком дорого). Поэтому английские, итальянские и немецкие специалисты помогают BAON лишь как внешние консультанты.
Производить невыгодно.
Оболочечные компании чаще всего приживаются в тех сегментах российского рынка, где собственное производство не может создать конкурентного преимущества. Например, обувная промышленность в России давно находится в стагнации. «Производить дешевый товар невыгодно, потому что китайская продукция получается все равно дешевле и качественнее. А дорогую обувь у нас делать не умеют. Добавьте к этому полное отсутствие рынка комплектующих, а также дефицит квалифицированной рабочей силы»,- говорит директор компании Alba Александр Байер. По его оценке, около 90% российских брэндов производят свою обувь у контрактных производителей. Аутсорсинг позволяет им существенно снизить свои издержки.
Компания Alba до 1997 года занималась импортом и возила обувь из Италии. «Но затем мы пришли к выводу, что надо развивать собственный брэнд, и начали создавать свои коллекции. Опыт показывает, что мы пошли по правильному пути»,- говорит господин Байер.
Сегодня Alba поступает, как и многие другие компании: использует чужой труд. Ее специалисты в большинстве случаев сами находят сырье или говорят фабрикам, у кого по какой цене нужно закупать. Alba — один из немногих производителей, размещающих заказы не в Китае, а в Европе. «В Европе производство дороже, но надпись «made in Italy» стоит этих денег. Итальянская обувь все-таки отличается от китайской и разнообразием дизайна, и материалом. Ее в руки берешь — она дышит»,- объясняет Александр Байер.
Сегодня с Alba работают около 16 итальянских фабрик и четыре испанские. А недавно компания запустила новую марку обуви, более дешевую — Alibi. Ее шьют уже в России, правда, из китайских «запчастей», но название предприятия держат в тайне.
И все-таки многие бизнес-функции Alba оставила за собой. Так, компания сделала ставку не только на контрактное производство, но и на свою розничную сеть. «Розница — это будущее. К тому же это более прибыльный проект, чем просто оптовые продажи»,- считает Александр Байер. Не работает Alba и с маркетинговыми агентствами и дизайнерскими бюро: «Мы попробовали работать с внешними организациями, но путем проб и ошибок пришли к такому выводу: все, кроме производства, можно делать самостоятельно».
Впрочем, интерес к оболочечным структурам в России растет, и, возможно, со временем специализация достигнет такого уровня, что компаниям ничего больше не придется делать, кроме как выстраивать бизнес-цепочки. И тогда управлять бизнесом можно будет прямо из своей квартиры.
Плюсы и минусы оболочечной компании.
Плюсы.
Возможность выпускать новые продукты без затрат на строительство, покупку или аренду предприятий, приобретение или переналадку оборудования
Возможность работать с самыми лучшими производителями в отрасли
Возможность сконцентрироваться на ключевой для себя отрасли и уникальных преимуществах
Сокращение издержек, нет необходимости содержать большой штат
Минусы.
Сложность контроля над качеством продукции
Зависимость от внешних партнеров, возможность сбоев в поставках
Производитель может наладить выпуск подделок или производить аналогичный товар под собственной маркой
Сложности с привлечением финансовых ресурсов