Борьба интересов (стр. 7 из 8)

Первый этап: создание необходимых условий и предпосылок для преодоления конфликта. На этом этапе стороны от эмоциональных проявлений переходят к разумному диалогу, принимают решение о необходимости ведения переговоров. Генеральный директор предприятия готов обсудить проблему с заместителем генерального директора по сервису и коммерческим директором.

Второй этап: определение границ и основных причин возникновения конфликта. На этом этапе противоборствующие стороны пытаются увидеть проблему с точки зрения своих оппонентов. Заместитель генерального директора по сервису признает, что принятые им нововведения нуждаются в некоторой корректировке, тем более что они действительно способны «накорню» погубить целое направление по аренде автотранспорта.

Борьба интересов

Рисунок 3. Карта конфликта.

В свою очередь коммерческий директор признает, что его требования передачи в подчинение таких структурных единиц, как Группа снабжения и Склады, неоправданны. Потому что коммерческий отдел, хотя и имеет в своей структуре механиков и является потребителем запасных частей и комплектующих, хотя и имеет в них минимальную потребность, но заместитель генерального директора по сервису больше него разбирается в нюансах ремонта автомобилей, поэтому его требования, по большому счету, более оправданы и справедливы.

Третий этап: определение подходов к преодолению конфликта. На этом этапе происходит совместное с оппонентами обсуждение проблем, поиск приемлемых решений, достижение соглашения, которое устроило бы обе стороны. Необходимо также предпринять какие-либо шаги, препятствующие появлению аналогичного конфликта в будущем. В результате переговоров сторон было выработано решение, которое удовлетворяет интересам обеих сторон. При этом происходит четкое разделение: заместитель генерального директора по сервису занимается вопросами ремонта автомобилей, а коммерческий директор занимается вопросами проката и продажи автомобилей. При этом, помимо предпродажной подготовки автомобилей , сервисный отдел занимается текущим ремонтом сдаваемого в аренду автотранспорта, а в обязанности механиков коммерческого отдела входит только текущее обслуживание автотранспорта, например, замена масла.

Четвертый этап: помощь оппонентам в решении процедурных вопросов, установление сроков и способов контроля за реализацией принятых решений. Генеральный директор устанавливает, что сервисный отдел компании уделяет не менее 10 % рабочего времени обслуживанию сдаваемого в аренду автотранспорта. При этом в отсутствии занятости персонала, это значение может доходить до 100 %. Контроль качества и своевременности выполнения работ возлагается на Старшего механика коммерческого отдела.

На основании сформулированных методов решения конфликта, составлен план реализации решения конфликта, представленный в таблице 3, и проведен анализ последствий принятого решения, представленный в таблице 4.

Таблица 3. План реализации решения конфликта.

Мероприятия по реализации принятого решения	Сроки выполнения и участники	Требуемые ресурсы (времени и средств)
Определить квалификацию и соответствие технического персонала механиков коммерческого отдела	с 14 мая по 15 июня.Участники: Отдел кадров и заместитель генерального директора г-н Улитин В.П.	Ресурсы времени: один месяц.Ресурсы дополнительных средств: нет
Осуществить перевод необходимых сотрудников в службу сервиса и ремонта автомобилей и передачу необходимых технических средств	С 18 июня по 23 июня.Участники: Отдел кадров, Бухгалтерия	Ресурсы времени: одна неделя.Ресурсы дополнительных средств: нет
Осуществить увольнение проф. непригодных сотрудников из штата механиков коммерческого отдела	С 18 июня по 23 июня.Участники: Отдел кадров, Бухгалтерия	Ресурсы времени: одна неделя.Ресурсы дополнительных средств: компенсация за досрочное расторжение трудового договора
Подготовить приказ о выделении необходимых ресурсов для выполнения необходимого минимума работ по ремонту подвижного состава коммерческого отдела для службы сервиса	С 14 мая по 23 июня. Участники: Генеральный директор компании, Плановый отдел	Ресурсы времени: полтора месяца.Ресурсы дополнительных средств: нет.

Таблица 4. Анализ последствий принятого решения.

Решение конфликта:Сконцентрировать весь технический персонал, выполняющий ремонтные работы, в службе сервиса компании; определить необходимые требования к сервисной службе в части выполнения работ, необходимых для коммерческого отдела компании.
Последствия принятого решения с точки зрения коммерческого директора, г-на Щеколева А.Б.
Положительные	Отрицательные
Ближайшие
Прекращение негативных неформальных взаимоотношений внутри коллектива на почве распределения ресурсов.Заместитель генерального директора по сервису получает возможность контролировать необходимую численность всего технического персонала компании, в результате чего, коллектив получает все условия для нормальной работы, а качество выполненных работ значительно возрастает.Приведение в порядок всего парка автотранспорта, сдаваемого в аренду.	Недовольство среди увольняемых сотрудников, не прошедших квалификационный отбор.Возможные «не состыковки» в сроках и объемах выполненных работ по ремонту подвижного состава отдела аренды коммерческой службы.
Отдаленные
На предприятии остаются высококвалифицированные технические специалисты.Отдел проката автомобилей коммерческой службы компании занимается исключительно вопросами проката, а весь объем необходимых ремонтных работ выполняется специализированным сервисным отделом компании, с использованием всего спектра необходимого оборудования.	К отдаленным отрицательным последствиям можно отнести только то, что если раньше специалист сервисной службы не проходил ежегодной квалификационной аттестации, то он мог перейти в коммерческий отдел. Теперь это грозит ему увольнением из компании.