Одной из важнейших функций реализации гибкости оперативного регулирования хозяйственных процессов является оперативная учетно-аналитическая система, как связь управленческого учета и оперативного экономического анализа.
К сожалению, сегодня ситуация, когда у руководства отечественных предприятия практически полностью отсутствует какая-либо достоверная информация о затратах на прирост качества производимой и новой продукции, необходимая для принятия управленческих решений, является довольно типичной. Но в условиях рыночной экономики необходимо свести негативное влияние неопределенности к минимуму и на этой основе подсчитать степень риска от реализации решений по дальнейшему развитию производства. Данные расчеты рассматриваются как стадия предварительного контроля управленческого решения. В результате мы можем определить вероятность наступления событий, которые могут привести к уменьшению предполагаемой прибыли или возникновению убытка и, тем самым, проконтролировать целесообразность и обоснованность решений, принимаемых в процессе управления производством.
Учетно-аналитическое обеспечение управления затратами на качество, включающее инструменты учетной практики, а также методы и приемы планирования и прогнозирования, в этой связи представляется весьма значимым и востребованным. При создании системы учетно-аналитического обеспечения необходимо отметить роль информационных технологий. Применение компьютерной техники (Cals-технологий и проч) значительно сокращает объем и продолжительность некоторых учетных и аналитических стадий.
Особенно важное значение проведение предварительного контроля соотношения затрат на качество и прибыли имеет при освоении производства инновационного ассортимента продукции. Он включает в себя как модифицированные, так и совершенно новые изделия.
Рассмотрим шахтинское предприятие ОАО "Стройфарфор" отдельно учет затрат на качество не ведется, соответственно их классификация не производится. Контроль качества осуществляется путем задания значений технологических показателей качества. На предприятии применяются статистические методы контроля. Благодаря накоплению статистических данных периодически осуществляется ужесточения к требованиям качественных показателей выпускаемой продукции. Причем повышение требований к внутрифирменным показателям и постепенное их приведение в соответствие не только с российскими стандартами, но и европейскими происходит без увеличения затрат. Но при этом возрастают риски возникновения убытков вследствие возникновения случайных сбоев в работе оборудования, изменении качества исходного сырья, человеческого фактора и т.д.
Можно рекомендовать внедрение системы менеджмента качества на предприятии, предварительно проведя расчеты будущих выгод и потерь по следующим направлениям:
1) первоначальные издержки внедрения СМК;
2) текущие издержки;
3) выгода от внедрения СМК;
4) дисконтированная прибыль по качеству (прибыль от внедрения);
5) кумулятивные издержки управления качеством.
Также необходимо формирование за счет чистой прибыли специального фонда на качество. Средства этого фонда должны в случае возникновения негативных событий покрыть понесенные убытки и стать источником финансирования проведения научно-исследовательских работ и испытаний, связанных с изменением качества продукции.
Затраты на качество на предприятии можно условно разделить на 4 группы:
расходы на оплату труда работников, осуществляющих контроль и проверку качества продукции;
материальные расходы лаборатории КИП;
потери, связанные с браком;
затраты на стандартизацию, сертификацию и лицензирование.
Для формирования информационной базы по затратам на качество на предприятии необходимо затраты каждой группы классифицировать в соответствии с предложенными признаками.
Одним из инструментов сглаживания негативного влияния различных рисков является страхование. С 1991 года отменено обязательное страхование, но добровольное страхование является очень дорогостоящим для предприятий. В связи с этим можно рекомендовать создание на предприятии специального резервного фонда. Это можно осуществить с помощью увеличения резервного капитала путем отчисления средств из нераспределенной прибыли и открытием в управленческом учете субсчета к счету 82 "Резервный капитал" - "Резерв на покрытие потерь от снижения качества выпускаемой продукции".
Кроме того, повышение качества продукции может и не вызывать дополнительных затрат и даже сопровождаться снижением затрат на производство. Внедрение более рациональных технологических процессов, снижающих трудоемкость изделий и одновременно повышающих точность их изготовления, проведение нормализации и стандартизации деталей и узлов, устранение различного рода отклонений от технологического процесса - все эти мероприятия приводят к снижению себестоимости.
Особого внимания заслуживают расходы по статье "Потери от брака". Это непроизводительные расходы, которые увеличивают затраты, принося при этом убытки. Браком в производстве считается продукция, виды работ, которые не соответствуют по своему качеству установленным стандартам или договорам и не могут быть использованы по своему прямому назначению либо требуют дополнительных затрат на устранение имеющихся дефектов.
Эффективность анализа деятельности предприятия в области качества напрямую зависит от полноты и качества используемой информации.
Измерение и анализ финансовых затрат, непосредственно связанных с качеством производимой продукции и услуг, стали очень популярны в последнее время не только в России, но и в странах западной Европы, США и Канаде после того, как Дж. Джуран впервые назвал убытки из-за низкого качества "золотой жилой" американской экономики.
В качестве дополнительных методов анализа затрат на качество предлагают метод комплексной балльной оценки затрат на качество и оценку затрат на качество с помощью аналитических (оценочных) коэффициентов.
Сущность расчета итогового показателя комплексной балльной оценки заключается в сравнении плановых показателей, играющих роль эталона с полученными показателями в отчетном периоде. Полученные в соответствующем отчетном периоде фактические показатели, равные плановым, оцениваются по максимально высокому баллу, отклонение фактических показателей от плановых пропорционально снижает балльную оценку. Значимость или весовую категорию каждого показателя предложено определить следующим образом: предупредительные затраты - 0,10; затраты на контроль - 0, 20; затраты на брак внутри производства - 0,35; затраты на брак вне производства - 0,35. Данное распределение весовых категорий представляется наиболее экономически обоснованно. Сумма весовых категорий образует единицу.
Отметим, что для того чтобы у организации был максимальный бал, необходимо, чтобы за отчетный период затраты на качество были осуществлены в рамках запланированных.
При этом для наглядного отражения использования данного метода предлагается применение матрицы комплексной балльной оценки затрат на качество организации (табл.8).
| Показатель | Значение показателя | Балльная оценка | Коэффициент значимости | Суммарный балл |
| Предупредительныезатраты | Плановое и выше | 10 | 0,10 | 1,0 |
| Затраты на контроль | Плановое и ниже | 10 | 0, 20 | 2,0 |
| Затраты на брак внутри производства | Плановое и ниже | 10 | 0,35 | 3,5 |
| Затраты на брак вне производства | Плановое и ниже | 10 | 0,35 | 3,5 |
| Итоговая оценка | X | X | 1 | 10 |
При этом расчеты необходимо проводить с учетом изменения переменных затрат на качество. То есть показатели затрат на контроль, затрат на внутренний и внешний брак должны быть очищены от влияния таких факторов, как изменение объема производства, изменение структуры производства. Расшифровка комплексной балльной оценки приводится в таблице 9.
Таблица 9. Комплексная балльная оценка
| Количество баллов | Уровень результативности |
| 10-8 | Хорошо |
| 7,99-5,0 | Удовлетворительно |
| 4,99-0 | Неудовлетворительно |
В конкурентной экономике непрерывное улучшение качества и снижение затрат необходимы для выживания в неспокойном океане бизнеса. А осуществление учета, оценки и анализа затрат на качества на современном предприятии - объективная необходимость. Но многие российские компании, выросшие из традиционных советских заводов, продолжают пытаться улучшить деятельность существующих организационных структур, которые никогда раньше не были ориентированы на удовлетворение клиента. При этом часто используют модели, как правило, не предназначенные для целей улучшения.
Например, сертификация системы качества на соответствие требованиям стандарта - только подтверждение потенциальных возможностей организации выполнять установленные клиентом требования.
Изменения собственно структуры и функций подразделений компании (даже приведение в соответствие с отработанной моделью стандарта) редко приводят к значительному улучшению процессов, продукции и удовлетворенности клиентов.
Напротив, реинжиниринг ключевых процессов, как правило, порождает естественные радикальные изменения организационной структуры компании, направляя ее на лучшее удовлетворение клиентов с наименьшими затратами. Организационная структура компании вторична, ибо она призвана рационально обслуживать естественные для продукции компании бизнес-процессы, а не наоборот.
Никакие рыночные цели не могут быть достигнуты, если продукция данного предприятия не пользуется спросом. А, как известно, сегодня потребитель предъявляет высокие требования к качеству товаров. Поэтому учет, анализ и аудит затрат на качество становится одним из приоритетных направлений развития предприятия.