Отчетность как основной ресурс управления коммерческой организации (стр. 32 из 47)
Типичная ошибка руководства отдельных предприятий – это попытка использовать данные только бухгалтерского учёта в целях управления организацией. В данном случае управление опирается только на стоимостные показатели без учёта натуральных. Также при этом используются только финансовые, а нефинансовые не рассматриваются (например, сроки погашения кредиторской задолженности, или своевременность поступления выручки от покупателей, текучесть кадров и т.д.). Данное отношение влечёт за собой ещё одну ошибку – ведение управленческого учёта и составление управленческой отчётности возлагается только на работников бухгалтерии, те же в свою очередь не всегда имеют представление о технологическом процессе.
С другой стороны, считается, что управленческий учёт – это система, отдельная от бухгалтерского учёта. Так, имеет место мнение, что управленческий учёт – это единственно достоверный и реальный вид учёта, объективно отражающий операции компании, тогда как бухгалтерский – это соблюдение формальностей, которые требуются законодательством, и его данные несут в себе множество искажений. С нашей точки зрения, система управленческого учёта должна функционировать не автономно, а накладываться и активно взаимодействовать с действующей системой бухгалтерского учёта. Но не может быть подмены или замещения одну на другую и для успешного ведения хозяйственной деятельности, на каждом предприятии должно быть обеспечено бесперебойное существование обеих систем.
Ещё одна проблема формирования качественной управленческой отчётности – это неправильно организованная структура предприятия. Основными характеристиками предприятия, на которые следует обратить внимание в первую очередь, являются размер предприятия, целевые установки, уровень квалификации работников предприятия. Также немаловажное значение имеет организационная структура предприятия, поскольку она определяет этапы построения системы управленческой отчётности.
Среди принципов, используемых при составлении отчётности, необходимо выделить «иерархический» принцип (принцип многоступенчатой отчётности по уровням управления). В таблице 27 нами представлена структура предприятия, разделённая на три уровня, и указаны функции каждого из них. Возможно, что представленная организационная структура упрощённая – это её недостаток, но при этом она наиболее универсальна.
Таблица 27
Функции различных иерархических групп предприятия в соответствии с уровнями управления
| Уровеньуправления | Структура предприятия | Функции |
| Стратегический уровень | Генеральный директор и егозаместители | Анализ отчётов тактического уровня (при необходимости запрос отчётов более детализированных – оперативного уровня)Принятие решений стратегического уровня и разработка предложений для стратегического уровняКонтроль за деятельностью предприятия в целом |
| Тактический уровень | Начальники отделов | Разработка заданий для оперативного уровняКонтроль за деятельностью своего подразделенияАнализ отчётов оперативного уровняПринятие решений тактического уровня и разработка предложений для стратегического уровняПодготовка отчётов для стратегического уровня |
| Оперативный уровень | Отделы | Сбор информации внутреннего и внешнего свойстваФормирование отчётов |
С множеством проблем сталкиваются организации, имеющие разветвлённую структуру (наличие дочерних и зависимых обществ), одни из них это: неоднородность представляемой информации как по форме, так и по содержанию; долговременность и громоздкость подготовленных отчётов; различие методик расчёта показателей одной группы и т.д.
Весьма часто совершенствование управленческого учёта (особенно предполагающее внедрение дорогостоящих аппаратных и программных средств) должно сопровождаться, а возможно, и следовать за изменениями в организационной структуре предприятия, поскольку нецелесообразно накладывать современные методы управленческого учёта и тем более компьютеризировать их в условиях неэффективной организационной структуры предприятия [34]. Ранее существовало мнение, что внедрение современных технологий и программных продуктов решит проблему получения необходимой информации для управления. Однако это оказалось недостаточным. Современные технологии решили проблему только трудоёмкости сбора информации, во всех других направлениях (форма и содержание управленческой информации) ожидаемого прорыва не произошло.
С нашей точки зрения не совсем верным можно считать убеждение в том, что концепция управленческого учёта должна базироваться только в соответствии с требованиями первого руководящего звена (Генерального директора). Управленческий учёт, с нашей точки зрения, должен базироваться на инициативе руководителей управлений или отделов (в зависимости от размеров организации). Именно они в первую очередь должны, в сопоставимой между собой форме и основанных на одних принципах, определять совокупность нужных показателей, давать распоряжения исполнителям, получать результаты, делать выводы и потом передавать её вышестоящему руководству – Генеральному директору и его заместителям. То есть в последовательности «Оперативное управление
Тактическое управление Стратегическое» ключевым является «Тактическое». Только специалисты, управляющие определённым сектором организации, смогут досконально отследить, на каких этапах их компетенции эффективность работы высока, а какие требуют доработки. С нашей точки зрения важным звеном является делегирование ответственности с верхних уровней на средний. Стратегический уровень управления должен выступать как основной потребитель информации, необходимой для руководства организации, которая отражается в управленческой отчётности. Генеральный директор должен иметь возможность получения своевременной информации в области снабжения, сбыта, инвестиционной деятельности в зависимости от направления его интересов. При этом степень детализации предоставляемой управленческой информации зависит от его требований.Существенным недостатком, связанным с неправильно построенной организационной структурой предприятия, также является дублирование функций управления, повторение выполнения задач управленческого учёта и составление отчётов, содержащих в себе одни и те же показатели, что влечёт выполнение одной и той же работы различными службами. В данной ситуации ведение учёта становится нецелесообразным, трудоёмким и снижает уровень эффективности работы персонала. Для рационального построения управленческих отчётов, с целью избегания их повторения необходимо разграничивать их виды.
Можно выделить следующие виды отчётов управленческого учёта: 1. Обязательные (предусмотренные системой управленческого документооборота предприятия) и дополнительные (составляются в зависимости от потребности управления). 2. Оперативный (представляет собой совокупность данных в определённом разрезе), агрегированный (фактическое значение показателей, сформированных из оперативных отчётов), сравнительный (сопоставление показателей – фактических и плановых, фактических и базовых, фактических и аналогичных по отрасли).
В.Ф. Палий классифицирует управленческие отчёты по следующим признакам: по содержанию информации (внутренние отчёты подразделяются на комплексные, тематические (по ключевым показателям), аналитические), по уровням управления (оперативные отчёты, текущие и сводные отчёты), по объёму информации (сводки, итоговые отчёты, общие (сводные) отчёты), по формам представления (табличная, графическая или текстовая форма).
Н. Адамовым, Г. Адамовой предложена следующая классификация внутренней отчётности [14]:
1. По форме представления (табличные, графические, текстовые).
2. По видам деятельности (отчёты по закупке и заготовлению, отчёты по производству, отчёты по реализации).
3. По уровню представления (отчёты для высшего руководства, отчёты для менеджеров структурных подразделений, отчёты для менеджеров нижнего звена).
4. По объёму информации (оперативные отчёты, текущие отчёты, сводные отчёты).
5. По содержанию (комплексные отчёты, отчёты по ключевым позициям, аналитические отчёты).
6. По назначению: Текущие – отражающие сведения о текущей деятельности организации. Плановые – отражающие показатели, которые планируются. Контрольные – отражающие результат выполнения плановых показателей, либо выполняющие задачу сопоставления плановых и текущих показателей.
В соответствии со структурой организации: обобщающая (сводная) отчётность по предприятию в целом; сегментарная – отчётность, составленная в разрезе деятельности отделов организации; предметная – по отдельному проекту, который выполняется в организации.
Здесь же отметим, что помимо отчётов верхнего уровня (Балансный лист, отчёт о прибылях и убытках и отчёт о движении денежных средств), пакет управленческой отчётности компании может включать множество отчётов, классифицированных по назначению, адресатам, периодичности формирования и т.д.
Отчёты могут быть как регламентными, т.е. представляемыми соответствующим адресатам в установленные сроки, так и нерегламентными, т.е. формируемыми под конкретный запрос пользователя. Очевидно, что на состав пакета, форму и содержание управленческой отчётности в каждом конкретном случае влияет не только отраслевая принадлежность компании, но и запросы менеджмента компании, которые напрямую зависят от уровня их экономических знаний и ментальности.