обсуждение плана с участием заинтересованных лиц, комитетов администрации, комиссий законодательного собрания, профессиональных ассоциаций, общественных организаций, профсоюзов. Доработка и согласование текста в тематических комиссиях.
Сравнительный анализ рассмотренных алгоритмов показывает, что они тесно связаны между собой и, в целом, отражают этапы принятия управленческого решения.
Независимо от последовательности шагов по планированию все исследователи сходятся во мнении, что для успешного стратегического планирования необходимо привлечение заинтересованных лиц (алгоритмы 4, 5, частично 2).
Принятие решений в области планирования рассматриваются в двух взаимодополняющих аспектах: как процесс и как деятельность. Деятельность по планированию — сосредоточена на функциональных аспектах, которые определяют, какие решения являются лучшими с технической и экономической точки зрения, подсчитываются необходимые затраты, интегральный экономический эффект от реализации планов, определяется объем и структура инвестиций, срок их окупаемости и т.д.
Окончательное решение обычно не принимается только на основе технических соображений. Представления специалистов часто противоречат интересам остальных членов сообщества. Поэтому необходим более широкий подход, который и вырабатывается в процессе принятия управленческих решений. Все заинтересованные лица, принимающие участие в определенных решениях имеют различные интересы, что порождает конфликты в отношении целей принятия решений. Таким образом, само решение становится методом выявления разнонаправленных, конкурирующих векторов интересов и создания из них устойчивых комбинаций, необходимых для достижения поставленных целей. Осуществляется это в процессе социального сотрудничества и создания общего перспективного видения проблемы развития организации всеми участниками этого процесса. В этом ракурсе принятое решение представляет собой процесс обмена информацией, примирения противоположных точек зрения и согласования позиций, формирования у участников общей заинтересованности в реализации выработанной стратегии.
Организация, как функция управления, способствует практической реализации разработанных планов на основе принятых управленческих решений. На этом этапе создается структура объекта управления, создаются организации, определяется подчиненность; взаимоотношения, связи подразделений.
Обычно четкого разделения между функциями планирования и организации нет и даже, наоборот, они достаточно тесно переплетаются, но, тем не менее, организация логически вытекает из планирования. Например, проектирование новых и существующих организаций, в том числе развитие и размещение объектов производственной базы, подсистемы комплектации и сбыта во многом зависит от формирования календарных планов.
3. Функции активизации, координации, контроля
Функция активизации (мотивации и стимулирования) проявляется в системе мер по повышению трудовой и творческой актуальности трудовых коллективов и отдельных работников для выполнения результатов планирования. Реализацию этой функции осуществляют посредством убеждения, поощрения, принуждения.
Несмотря на наличие логической последовательности перечисленных функций, они практически взаимно дополняют друг друга: функция планирования производства организуется и контролируется; организация производственной системы планируется, контролируется; контроль планируется, организуется. Продолжительность управленческого цикла определяется временем, необходимым для достижения поставленной перед системой цели, и делится на перспективное, текущее и оперативное.
Перспективное управление охватывает период в 5 и более лет, текущее — год, квартал и оперативное — месяц, неделя, сутки, смена.
Функция координации в наиболее явном виде отражает принцип системного подхода. В рамках этой функции определяется степень достигнутого тактического результата, его вклад в общие стратегические планы и компенсация имеющихся отклонений путем перераспределения имеющихся ресурсов и повышения эффективности их использования.
Отличие функций организации и координации состоит в различном отношении ко времени. Организация проявляет статичные свойства. Поскольку эта функция изменяется относительно редко, то в основном ее задачи сводятся к структурированию необходимой иерархии экономической системы. Координация, как деятельность по восстановлению нарушений и отклонений от заданного алгоритма функционирования, проявляет динамичные свойства. Согласно точки зрения профессора В.Н.Терещенко, управленческие решения сохраняют и совершенствуют организацию как в статике, так и в динамике.
Контроль в процессе управления организацией обеспечивает ее первичной информацией о ходе протекающих процессов. Таким образом, контроль, как компонент информационной системы, активизирует функцию координации.
В практике стран с развитой рыночной экономикой в сложных экономических системах получила распространение концепция контроллинга, как элемента обратной связи системы и средства предотвращения кризисных ситуаций. В принципе контроллинг представляет собой управление по отклонениям на основе сравнения нормативно-плановых и фактических показателей.
Однако отличием контроллинга от традиционного механизма планирования заключается во всеобъемлемости всех элементов системы и направленности на выявление взаимосвязей и взаимозависимости факторов, вызвавших эти отклонения. То есть в отличие от традиционного механизма планирования, реализующего комплексный подход, контроллинг реализует системный подход.
В составе системы контроллинга формируется система мониторинга, иначе «следящая система», по следующему алгоритму:
формирование базы отчетных показателей, составляющих первичную информационную базу;
формирование базы сравнительных показателей;
определение периодичности сравнений;
определение критических значений отклонений в натуральном, стоимостном и процентном выражении;
формирование аналитической отчетности, предусматривающей факторное разложение выявленных отклонений;
формирование сводной отчетности.
На основе такого информационного обеспечения системы, контроллинг предусматривает следующий набор корректирующих воздействий на систему: 1. в отсутствии отклонений или их незначительности — ничего не предпринимать; 2. при наличии отклонений в районе критических значений контролируемых параметров — устранить отклонения путем принятия правильного управленческого решения и реализации соответствующего управляющего воздействия; 3. при невозможности эффективного устранения отклонений — производится корректировка контрольных показателей.
4. Реализация управленческих функций
В целом реализацию функций управления экономической системой можно представить следующим образом (табл. 5).
Таблица 5
Реализация управленческих функций
| Функции управления | Внутренняя среда | Внешняя среда | Финансово-экономический инструментарий выполнения функции | |||
| Постановка задач для выполнения функции | Подразделение, выполняющее данную функцию и др. | Постановка задач для выполнения функции | Подразделение, выполняющее данную функцию | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| Планирование | Разработка планов мероприятий подразделений, бюджета, планов по кадрам, маркетингу | Плановый отдел. Организационно-административный отдел | Планирование развития организации, разработка стратегических, тактических, оперативных планов | Плановый отдел. Комплекс перспективного развития, сектор инвестирования и прогнозирования | SWOT-анализ, бюджетирование, модели М.Портера, построение и оценка финансовых потоков проектов (статические и динамические показатели), разработка мультипроектов | |
| Организация | Создание организационной структуры экономической системы | Организационное управление. Кадровый отдел | Учреждение новых подразделений, организация процессов решения актуальных задач | Экономическое управление | Функционально-стоимостной анализ (ФСА), бюджетирование, финансовая логистика, организационный реинжиниринг, процедуры взаимодействия участников мультипроектов | |
| Координация | Координация деятельности различных служб организации | Плановый отдел | Координация деятельности предприятия | Экономический отделы | Бюджетирование, финансовая логистика, проведение взаимозачетов | |
| Контроль | Выполнение планов внутренней работы, контрольных показателей | Управление делами. Финансовый отдел во взаимодействии с бухгалтерией | Контроль соблюдения законодательства, выполнения Распоряжений и планов ориентированных во вне, организация проверок с участием контролирующих органов | Отдел сбыта. Экономический отдел | Управленческий учет, контроллинг. скользящее бюджетирование, финансовая логистика, проведение аудита тарифов, цен, отчетности, финансовый анализ бюджета организации | |
| Мотивация | Мотивация персонала муниципалитета на достижение поставленных целей, как элемент кадровой политики | Кадровый отдел | Мотивация участия организаций различных ОПФ в реализации социальных и других программ и проектов, привлечение инвесторов на территорию | Экономический отдел | Методы мотивации (ресурсно-мотивационный подход [6], теория справедливости, поведенческая теория и др.) | |
Поскольку все функции производственно-хозяйственной деятельности направлены на решение конкретных управленческих задач, стоящих перед организацией, например на повышение качества продукции, своевременное материально-техническое снабжение материальными ресурсами и т.д., то каждая конкретная функция имеет свою специфику, в результате чего выполняются определенные виды управленческих работ, которые присущи по своему содержанию только этой функции. Причем, каждая функция делится на отдельные комплексы работ (комплексы задач), которые, в свою очередь, подразделяются на отдельные работы (операции, задачи).