Бюджет прямых затрат на материалы содержит в себе и график оплаты приобретенных материалов (график погашения кредиторской задолженности).
Следующим этапом является бюджет косвенных производственных расходов, т. е. расходов, которые предприятие несет для поддержания производства в действующем состоянии, но которые не могут быть увязаны с каким-либо конкретным изделием. Расходы также могут демонстрировать разную степень связи с доходами и быть как полу переменными, так и постоянными.
Косвенные производственные расходы, рассчитанные на единицу продукции, в сумме с прямой себестоимостью дадут нам производственную себестоимость нашей продукции/услуг.
28. Сущность и особенности системы директ-кост
Сущность «директ-кост» - затр. подразделяются на пост и перем их составляющие в завис-ти от изменения V произв-ва,причем с/сть прод-ции планир-ся и учит-ся только в части перем-х затр на пр-во и реализ-ю прод-ии. Пост относ-ся на фин рез-т.
Сущ-ет 3 разновид-ти:
1.класич директ-кост – калькулир-е по прямым затр, кот-е в то же время явл-ся перем-ми.
2.сист учета перем-х затр – калькулир-е по переем. затр, в кот входят прям расх и перем-е косв-е расх(Дт20 Кт26 – на сумм переем косв-х расх)
3.сист учета затрат в завис-ти от исп-ния производ-х мощностей – калькуляция всех перем-х расх-в и части пост, определ-х в соотв-и с коэф исп-ния произв-х мощностей.
Основным понятием данной системы учета затрат является понятие маржинального дохода, который представляет собой доход, полученный предприятием после возмещения всех переменных затрат.
Преимущества:
1.упрощение и точность исчисления с/сти прод-ии,т.к. с/сть планир-ся и учит-ся только в части произв-х затр
2.отсутств. процедуры по составл-ю сложн. расч-в для условного распределения пост-х затр м/у видами прод-ии, т.к. они непосред-но списыв-ся на ум-ние фин рез-та
3.возм-ть проведения сравнит-го ан-за рент-ти разл-х видов прод-ии;
4.возм-ть опред-ния оптим программы выпуска и реализ-ии, выбора более выгод-й модели организ-и произв-ва;
5.позвол-ет руков-ву заострить вним-е на измен-е маржин. дох-в как по п/п в целом, так и по разл изд-ям (марж дох=приб-перем затр)
6.сист обеспеч-ет возмо-ть быстрого реагиров-я пр-ва в ответ на меняющиеся усл-я р-ка
Недостатки:
1.возник-ют трудности при раздел-ии пост и переем затр.(необх отразить в учет пол-ке). Во многом это зав-т от длит-ти рассматр-го пер. времени и от реализ-мого диапозона объема выпуска;
2.ведение учета в разрезе только произв-ной с/сти, т.е. по сокращ-ой номенклатуре статей, не отвечает треб-ям отчет сист учета, т.к. отсутств расчет полной с/сти прод-ии, необх-мой согл-но законод-ву;
3.сист не дает ответа на вопр: какова же полн с/сть произв-го изделия. Поэтому треб-ся доп-ое распред-е условно-пост расх-в, когда необх-мо знать полную с/сть
29. Особенности составления бюджета затрат по центрам ответственности.
Обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов:
1. по методу сверху — вниз: работа по составлению бюджета начинается « сверху», т.е. рук-тво предп.опред. цели и задачи, в частности, плановые показатели по прибыли. Затем эти пок-ли во все более детализированной форме, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, включаются в планы подразделений
2. по методу снизу — вверх поступают наоборот. Напр., расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, а затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет, который впоследствии может войти составной частью в общий бюджет предпр.
3. Осн. этапы разраб-ки сис-мы тек. Бюджетир-я
1. Установление центров бюджетной ответственности
На основании анализа структуры и бизнес-процессов определяются подразделения компании, для которых будут составляться отдельные бюджеты, а также порядок консолидации бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет компании. Каждый центр ответственности впоследствии будет составлять свой бюджет (или систему бюджетов) и отслеживать его исполнение.
Центр ответственности — сегмент, руководитель которого отчитывается за определенный участок работ.
На данном этапе определяется список операционных, финансовых и вспомогательных бюджетов, разрабатываемых для каждого центра ответственности и компании в целом. бюджет продаж;
бюджет производства;
бюджет производственных запасов;
бюджет прямых затрат на материалы;
бюджет производственных накладных расходов;
В общем случае каждая структурная компонента компании ответственна за разработку бюджета и потому называется Центром бюджетной ответственности (ЦБО). Но степень ответственности у них разная. Ниже перечисляются виды бюджетов, которые составляются для различных структурных компонент.
4. Построение бизнес-процесса «Бюджетирование»
Если текущий бизнес начинается с поставок и оканчивается продажами, то бюджетирование следует начинать с продаж, затем переходить на производство и оканчивать поставками. Разумеется, наряду с этим необходимо составить бюджеты всех центров затрат и консолидировать итоговые данные всех бюджетов в единую систему финансовых бюджетов: прогнозный баланс, прогнозный отчет о прибыли и прогнозный отчет о движении денежных средств.
Все бюджетные показатели в разрезе центров ответственности делятся следующим образом.
централизованно устанавливаемые аппаратом управления;
устанавливаемые самим структурным подразделением.
Для реализации бюджетного задания необходимо установить персональную ответственность руководителей структурных подразделений за выполнение бюджетных показателей.
5. Создание бюджетного комитета
Данный этап играет особую роль в решении организационной проблемы бюджетирования. Бюджетный комитет состоит из двух групп специалистов. Первая группа несет постоянную ответственность за всю работу в отношении бюджетирования. В нее обычно входят работники финансовой службы, бюджетного управления (для больших предприятий) или планово-финансового отдела. Вторая группа состоит из ключевых менеджеров компании, каждый из которых отвечает за свою отдельную предметную область бизнеса.
Председателем бюджетного комитета обычно является глава исполнительной власти в компании, председатель правления или президент компании. Финансовый директор является техническим руководителем работ по бюджетированию и должен быть наделен все полнотой власти и ответственности за своевременную и качественную реализацию бюджетного процесса.
5. Разработка системы контроля выполнения бюджета
Необходимо уделить внимание организации процесса контроля исполнения бюджета, поскольку бюджетирование без обратной связи – даром потраченное время. На данном этапе определяется подход к анализу исполнения бюджета, степень глубины анализа, регламент и ответственные сотрудники. Кроме того, необходимо разработать систему мотивации сотрудников за выполнение бюджета и достижение поставленных целей.
36. Использование бюджетов для контроля затрат и принятия управленческих решений.
Система внутреннего контроля исполнения бюджета — это логическая структура формальных и неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами организации в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными нормативами, избежание чрезмерных расходов). Она включает в себя:
· текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа выполняется в течение бюджетного периода структурными подразделениями — объектами планирования (центрами ответственности) организации;
· поступление от центров ответственности (объектов планирования) управленческим службам (субъектам планирования) соответствующей информации о ходе выполнения бюджетного задания;
· анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству(директору по экономике) по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных центров ответственности.
Итак, мониторинг исполнения бюджета осуществляется одновременно:
· самими подразделениями, отвечающими за исполнение бюджетного задания. Здесь контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета;
· управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета. Управленческие службы на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации руководству организации для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений с целью наилучшего исполнения бюджетного задания. Контроль исполнения сводного бюджета осуществляется различными управленческими службами организации в течение всего бюджетного периода (для краткосрочного бюджета, как правило, в течение квартала помесячным подведением промежуточных итогов).
33. Составление общего бюджета затрат
Бюджет –это финн. Док-т, созданный до того как предполагаемые действия выполняются. В отличие от отчета о приб и уб или бух.баланса, бюджет не имеет стандартизованной формы, которая должна строго соблюдаться.